Business Intelligence es una técnica que apunta a generar soluciones de información para la toma de decisiones. En los años 90 el problema era sistematizar los procedimientos internos hasta llegar a un registro contable confiable, con información de los pedidos del cliente, si se facturaba en tiempo, si se cobraba en tiempo, y si el registro era fidedigno... es decir, cubrir las necesidades de las operaciones básicas de la empresa: comprar, vender, pagar, cobrar….(obviamente, también producir, distribuir y registrar). Así las cosas, comenzaron masivos procesos de implantación de ERP´s (Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales), con la intención de dominar el mundo de las transacciones en un ambiente único y consistente.
Dominar el mundo de las transacciones, permite llevar adelante la gestión de información que integra y automatiza muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de unaempresa. Responde preguntas del tipo de: ¿qué puedo vender? ¿hay stock? ¿cuánto se necesita producir? ¿el cliente tiene límite de crédito? ¿cobramos?, etc.
Todas estas preguntas y respuestas tienen que ver con el desarrollo del trabajo cotidiano, del día a día. Es información con un nivel de detalle máximo, es decir totalmente desagregada, con “alta granularidad”.
Otra de sus características es que su validez es temporal. En el entorno del ERP el dato es perecedero: si controlo las cobranzas de clientes, en cuanto éste realizó el pago el dato pierde vigencia; pasamos a otro tema; cubrió la necesidad operativa de dicho departamento.
Esta información es de suma utilidad en el nivel operacional, digamos, vital para el desarrollo habitual de las acciones de la empresa. Pero cuando pasamos al nivel decisorio de la organización, el grado de detalle ya no es tan importante. Pasa a tener importancia el dato histórico (que no es perecedero). La información se encuentra y se necesita sumarizada. En este contexto deja de ser relevante si el cliente “A” pagó en término o si compró el producto Z en lugar del Y. En cambio, pasa a tomar importancia el nivel de ventas de un periodo, de una línea de productos, su comparación con igual periodo de año anterior y/o respecto del plan de negocio del ejercicio. Con los múltiples datos que se obtienen del mundo transaccional, se genera información con historia, consistente, oportuna y comparable. A partir de allí, se habilita la posibilidad de estudiar tendencias y generar proyecciones.
El primer ambiente es transaccional (ERP), de detalle, instantáneo, “on line”; el segundo es aquel donde se almacena información para análisis y toma de decisiones, pasa a ser relevante el dato histórico, se diluye el concepto de instantaneidad. Este almacenamiento de datos es lo que se denomina “DataWarehouse”(DW).
Qué es el DataWarehouse, y para que sirve:
Un buen DW debería contener toda la información que genera el mundo transaccional de la empresa, pero no en forma exclusiva. Este conocimiento se puede enriquecer con información proveniente del mundo exterior de la empresa, como por ejemplo, datos de mercado (ej.: Nielsen, CCR, etc) e informacióncapturada por Internet (ej.:
Cotización de commodities). También se pueden agregar datos provenientes de sistemas paralelos internos (legacy systems) o externos de la compañía. Esta información enriquecida permite realizar la comparación de situaciones que tienen origen en el mundo de la empresa, pero vinculadas con el contexto en el que la empresa se desenvuelve. De esta manera brindan a quien debe tomar las decisiones una poderosa herramienta que le facilite la toma de las mismas, o bien reduce el riesgo en función de la minimización del marco de incertidumbre.
Como principio, el DataWarehouse debe de ser único. Un único repositorio de datos obliga a que toda la empresa abreve en la misma fuente, fundamentalmente porque lo que ingresó en él, respeta las convenciones a las que la dirección definió como “política”. Para citar un ejemplo, supongamos que la mercadería fue solicitada, facturada y cargada sobre camión, pero éste aún no ha abandonado la playa de la planta. Se pueden encontrar intereses contrapuestos del área Comercial (la venta esta hecha) y la del Controller (hasta que no se acepta la entrega por el cliente la venta está abierta).
Idéntica situación se podría generar entre en un pedido confirmado y una operación efectivamente cobrada.
Teniendo un único repositorio de datos, cuando se referencia a la Venta de un periodo, el concepto”venta” es unívoco y es comprendido por el universo de la empresa y con el mismo alcance. Por eso, el DataWarehouse es un almacén de información más que de datos. Es un diccionario que contiene las “definiciones” de la compañía.
A medida que se sube en la pirámide organizacional, cada vez es menor la cantidad de usuarios y se incrementa el nivel de sumarización de la información. Comienza a perder relevancia el detalle. Todo decisor, al momento de elaborar una acción, tiene presentes - consciente o inconscientemente- indicadores que le ayudan a optar.
Estos indicadores pueden tener origen en múltiples y diversos
universos: desde un simple listado de la venta diaria hasta una noticia del periódico web de los Estados Unidos. Pero cuando se intenta trabajar con metodología, también los indicadores deben pasar por dicho proceso. La Inteligencia de Negocios (BI) se orienta metodológicamente a hallar, dentro del negocio y conjuntamente con el empresario, cuales son los indicadores del mismo. Y fundamentalmente analiza cuales son los indicadores considerados claves, los “drivers”
del negocio.
Definidos los indicadores clave (Key Performance Indicators, KPI’s), se los resuelve aplicando las “definiciones” que se encuentran el DW.
De esta manera se vuelven comparables, permiten detectar desvíos y aunque parezca una obviedad, si están disponibles en forma oportuna, pueden disparar acciones correctivas. Y ahí comienza nuevamente el ciclo donde la captura de los ambientes transaccionales y su control posterior en el DW, permitirá medir cuan efectiva fue la medida adoptada y si se debe corregir nuevamente o no. Este ciclo se repite en forma permanente durante la vida de la empresa.
¿Qué es el DataMining?
Avanzando un poco más en el conocimiento de la información de que disponemos en la compañía, alrededor de los años 90 y ya teniendo disponible el DataWarehouse aparece otra rama del BI: la “minería de datos” o DataMining (DM).
El DataMining va a entregar respuestas a preguntas que no se hicieron. En otras palabras, con los datos correctamente almacenados, depurados, consistentes y con historia, aplicando metodologías basadas principalmente en la estadística, se pueden encontrar patrones de comportamiento “escarbando” en esos datos.
El área de marketing, la banca y los servicios públicos aplican y fueron pioneros en el DM.
El DW registra transacciones con el cliente: que compró, qué reclamó, qué pidió, cuando lo recibió, esta es una visión histórica, que registra lo que pasó. Pero el DM se focaliza hacia el futuro.
Conocidos los patrones de comportamiento, con niveles de error que se definan aceptables, se puede pronosticar la demanda de un producto, el segmento de consumo de otro, la clientela de riesgo, etc...
Situaciones que se producirán en un contexto dado y con cierto grado de certeza.
Las tarjetas de fidelización, las tarjetas de debito y crédito y hasta los teléfonos móviles, ofrecen información rica que les permite a las empresas pasar a tener un rol proactivo en el desenvolvimiento de su rol: ir en busca del cliente.
Pero este conocimiento de la información no tiene solamente aplicación comercial.
Para citar un ejemplo bien distante de lo económico, la reciente detención en el aeropuerto de Buenos Aires de un ciudadano holandés que transportaba una gran cantidad de droga, es el resultado del análisis inteligente de información: los investigadores interpretan información estadística por la cual determinan que cuando un turista proviene de un determinado país, reúne características determinadas de edad, sexo, estado civil, etc., y estas coinciden con el “patrón”
de riesgo, se deben activar todos los semáforos del área de control disparando una acción preventiva, por lo cual se toma la decisión de revisar el equipaje.
El DM es un también, un proceso metodológico que se aleja absolutamente de la mera intuición. La simulación dinámica:
Por ultimo, también dentro de lo que se considera BI, encontramos la Simulación Dinámica: en función de datos históricos (DW) y conocimiento de patrones de conducta (DM), finalmente se pueden definir escenarios, basados en supuestos que permiten hacer una proyección considerando fundamentalmente el transcurso del tiempo.
A través de métodos de Simulación Dinámica, se puede proyectar algo que sucederá en plazos de - por ejemplo - 10 años, incluso en escenarios de alta complejidad. Estos escenarios permiten distintas“corridas” atendiendo a la evolución o comportamiento de los factores que condicionan el contexto y por ende los resultados obtenidos por la empresa.
No podemos pensar que la suma de psicología y estadística nos va a garantizar los resultados; esto sería más pensamiento mágico que científico.
Lo que nos permite el BI con todas sus ramas es básicamente ofrecer un entorno para la toma de decisiones, donde el decisor se encuentre en óptimas condiciones para hacerlo.
En este caso el término óptimo, se utiliza como un sinónimo de la reducción al máximo posible del margen de incertidumbre: es decir, minimizar el riesgo.
sábado, febrero 16, 2008
Business Intelligence
Business Intelligence es una técnica que apunta a generar soluciones de información para la toma de decisiones. En los años 90 el problema era sistematizar los procedimientos internos hasta llegar a un registro contable confiable, con información de los pedidos del cliente, si se facturaba en tiempo, si se cobraba en tiempo, y si el registro era fidedigno... es decir, cubrir las necesidades de las operaciones básicas de la empresa: comprar, vender, pagar, cobrar….(obviamente, también producir, distribuir y registrar). Así las cosas, comenzaron masivos procesos de implantación de ERP´s (Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales), con la intención de dominar el mundo de las transacciones en un ambiente único y consistente.
Dominar el mundo de las transacciones, permite llevar adelante la gestión de información que integra y automatiza muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de unaempresa. Responde preguntas del tipo de: ¿qué puedo vender? ¿hay stock? ¿cuánto se necesita producir? ¿el cliente tiene límite de crédito? ¿cobramos?, etc.
Todas estas preguntas y respuestas tienen que ver con el desarrollo del trabajo cotidiano, del día a día. Es información con un nivel de detalle máximo, es decir totalmente desagregada, con “alta granularidad”.
Otra de sus características es que su validez es temporal. En el entorno del ERP el dato es perecedero: si controlo las cobranzas de clientes, en cuanto éste realizó el pago el dato pierde vigencia; pasamos a otro tema; cubrió la necesidad operativa de dicho departamento.
Esta información es de suma utilidad en el nivel operacional, digamos, vital para el desarrollo habitual de las acciones de la empresa. Pero cuando pasamos al nivel decisorio de la organización, el grado de detalle ya no es tan importante. Pasa a tener importancia el dato histórico (que no es perecedero). La información se encuentra y se necesita sumarizada. En este contexto deja de ser relevante si el cliente “A” pagó en término o si compró el producto Z en lugar del Y. En cambio, pasa a tomar importancia el nivel de ventas de un periodo, de una línea de productos, su comparación con igual periodo de año anterior y/o respecto del plan de negocio del ejercicio. Con los múltiples datos que se obtienen del mundo transaccional, se genera información con historia, consistente, oportuna y comparable. A partir de allí, se habilita la posibilidad de estudiar tendencias y generar proyecciones.
El primer ambiente es transaccional (ERP), de detalle, instantáneo, “on line”; el segundo es aquel donde se almacena información para análisis y toma de decisiones, pasa a ser relevante el dato histórico, se diluye el concepto de instantaneidad. Este almacenamiento de datos es lo que se denomina “DataWarehouse”(DW).
Qué es el DataWarehouse, y para que sirve:
Un buen DW debería contener toda la información que genera el mundo transaccional de la empresa, pero no en forma exclusiva. Este conocimiento se puede enriquecer con información proveniente del mundo exterior de la empresa, como por ejemplo, datos de mercado (ej.: Nielsen, CCR, etc) e informacióncapturada por Internet (ej.:
Cotización de commodities). También se pueden agregar datos provenientes de sistemas paralelos internos (legacy systems) o externos de la compañía. Esta información enriquecida permite realizar la comparación de situaciones que tienen origen en el mundo de la empresa, pero vinculadas con el contexto en el que la empresa se desenvuelve. De esta manera brindan a quien debe tomar las decisiones una poderosa herramienta que le facilite la toma de las mismas, o bien reduce el riesgo en función de la minimización del marco de incertidumbre.
Como principio, el DataWarehouse debe de ser único. Un único repositorio de datos obliga a que toda la empresa abreve en la misma fuente, fundamentalmente porque lo que ingresó en él, respeta las convenciones a las que la dirección definió como “política”. Para citar un ejemplo, supongamos que la mercadería fue solicitada, facturada y cargada sobre camión, pero éste aún no ha abandonado la playa de la planta. Se pueden encontrar intereses contrapuestos del área Comercial (la venta esta hecha) y la del Controller (hasta que no se acepta la entrega por el cliente la venta está abierta).
Idéntica situación se podría generar entre en un pedido confirmado y una operación efectivamente cobrada.
Teniendo un único repositorio de datos, cuando se referencia a la Venta de un periodo, el concepto”venta” es unívoco y es comprendido por el universo de la empresa y con el mismo alcance. Por eso, el DataWarehouse es un almacén de información más que de datos. Es un diccionario que contiene las “definiciones” de la compañía.
A medida que se sube en la pirámide organizacional, cada vez es menor la cantidad de usuarios y se incrementa el nivel de sumarización de la información. Comienza a perder relevancia el detalle. Todo decisor, al momento de elaborar una acción, tiene presentes - consciente o inconscientemente- indicadores que le ayudan a optar.
Estos indicadores pueden tener origen en múltiples y diversos
universos: desde un simple listado de la venta diaria hasta una noticia del periódico web de los Estados Unidos. Pero cuando se intenta trabajar con metodología, también los indicadores deben pasar por dicho proceso. La Inteligencia de Negocios (BI) se orienta metodológicamente a hallar, dentro del negocio y conjuntamente con el empresario, cuales son los indicadores del mismo. Y fundamentalmente analiza cuales son los indicadores considerados claves, los “drivers”
del negocio.
Definidos los indicadores clave (Key Performance Indicators, KPI’s), se los resuelve aplicando las “definiciones” que se encuentran el DW.
De esta manera se vuelven comparables, permiten detectar desvíos y aunque parezca una obviedad, si están disponibles en forma oportuna, pueden disparar acciones correctivas. Y ahí comienza nuevamente el ciclo donde la captura de los ambientes transaccionales y su control posterior en el DW, permitirá medir cuan efectiva fue la medida adoptada y si se debe corregir nuevamente o no. Este ciclo se repite en forma permanente durante la vida de la empresa.
¿Qué es el DataMining?
Avanzando un poco más en el conocimiento de la información de que disponemos en la compañía, alrededor de los años 90 y ya teniendo disponible el DataWarehouse aparece otra rama del BI: la “minería de datos” o DataMining (DM).
El DataMining va a entregar respuestas a preguntas que no se hicieron. En otras palabras, con los datos correctamente almacenados, depurados, consistentes y con historia, aplicando metodologías basadas principalmente en la estadística, se pueden encontrar patrones de comportamiento “escarbando” en esos datos.
El área de marketing, la banca y los servicios públicos aplican y fueron pioneros en el DM.
El DW registra transacciones con el cliente: que compró, qué reclamó, qué pidió, cuando lo recibió, esta es una visión histórica, que registra lo que pasó. Pero el DM se focaliza hacia el futuro.
Conocidos los patrones de comportamiento, con niveles de error que se definan aceptables, se puede pronosticar la demanda de un producto, el segmento de consumo de otro, la clientela de riesgo, etc...
Situaciones que se producirán en un contexto dado y con cierto grado de certeza.
Las tarjetas de fidelización, las tarjetas de debito y crédito y hasta los teléfonos móviles, ofrecen información rica que les permite a las empresas pasar a tener un rol proactivo en el desenvolvimiento de su rol: ir en busca del cliente.
Pero este conocimiento de la información no tiene solamente aplicación comercial.
Para citar un ejemplo bien distante de lo económico, la reciente detención en el aeropuerto de Buenos Aires de un ciudadano holandés que transportaba una gran cantidad de droga, es el resultado del análisis inteligente de información: los investigadores interpretan información estadística por la cual determinan que cuando un turista proviene de un determinado país, reúne características determinadas de edad, sexo, estado civil, etc., y estas coinciden con el “patrón”
de riesgo, se deben activar todos los semáforos del área de control disparando una acción preventiva, por lo cual se toma la decisión de revisar el equipaje.
El DM es un también, un proceso metodológico que se aleja absolutamente de la mera intuición. La simulación dinámica:
Por ultimo, también dentro de lo que se considera BI, encontramos la Simulación Dinámica: en función de datos históricos (DW) y conocimiento de patrones de conducta (DM), finalmente se pueden definir escenarios, basados en supuestos que permiten hacer una proyección considerando fundamentalmente el transcurso del tiempo.
A través de métodos de Simulación Dinámica, se puede proyectar algo que sucederá en plazos de - por ejemplo - 10 años, incluso en escenarios de alta complejidad. Estos escenarios permiten distintas“corridas” atendiendo a la evolución o comportamiento de los factores que condicionan el contexto y por ende los resultados obtenidos por la empresa.
No podemos pensar que la suma de psicología y estadística nos va a garantizar los resultados; esto sería más pensamiento mágico que científico.
Lo que nos permite el BI con todas sus ramas es básicamente ofrecer un entorno para la toma de decisiones, donde el decisor se encuentre en óptimas condiciones para hacerlo.
En este caso el término óptimo, se utiliza como un sinónimo de la reducción al máximo posible del margen de incertidumbre: es decir, minimizar el riesgo.
Dominar el mundo de las transacciones, permite llevar adelante la gestión de información que integra y automatiza muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de unaempresa. Responde preguntas del tipo de: ¿qué puedo vender? ¿hay stock? ¿cuánto se necesita producir? ¿el cliente tiene límite de crédito? ¿cobramos?, etc.
Todas estas preguntas y respuestas tienen que ver con el desarrollo del trabajo cotidiano, del día a día. Es información con un nivel de detalle máximo, es decir totalmente desagregada, con “alta granularidad”.
Otra de sus características es que su validez es temporal. En el entorno del ERP el dato es perecedero: si controlo las cobranzas de clientes, en cuanto éste realizó el pago el dato pierde vigencia; pasamos a otro tema; cubrió la necesidad operativa de dicho departamento.
Esta información es de suma utilidad en el nivel operacional, digamos, vital para el desarrollo habitual de las acciones de la empresa. Pero cuando pasamos al nivel decisorio de la organización, el grado de detalle ya no es tan importante. Pasa a tener importancia el dato histórico (que no es perecedero). La información se encuentra y se necesita sumarizada. En este contexto deja de ser relevante si el cliente “A” pagó en término o si compró el producto Z en lugar del Y. En cambio, pasa a tomar importancia el nivel de ventas de un periodo, de una línea de productos, su comparación con igual periodo de año anterior y/o respecto del plan de negocio del ejercicio. Con los múltiples datos que se obtienen del mundo transaccional, se genera información con historia, consistente, oportuna y comparable. A partir de allí, se habilita la posibilidad de estudiar tendencias y generar proyecciones.
El primer ambiente es transaccional (ERP), de detalle, instantáneo, “on line”; el segundo es aquel donde se almacena información para análisis y toma de decisiones, pasa a ser relevante el dato histórico, se diluye el concepto de instantaneidad. Este almacenamiento de datos es lo que se denomina “DataWarehouse”(DW).
Qué es el DataWarehouse, y para que sirve:
Un buen DW debería contener toda la información que genera el mundo transaccional de la empresa, pero no en forma exclusiva. Este conocimiento se puede enriquecer con información proveniente del mundo exterior de la empresa, como por ejemplo, datos de mercado (ej.: Nielsen, CCR, etc) e informacióncapturada por Internet (ej.:
Cotización de commodities). También se pueden agregar datos provenientes de sistemas paralelos internos (legacy systems) o externos de la compañía. Esta información enriquecida permite realizar la comparación de situaciones que tienen origen en el mundo de la empresa, pero vinculadas con el contexto en el que la empresa se desenvuelve. De esta manera brindan a quien debe tomar las decisiones una poderosa herramienta que le facilite la toma de las mismas, o bien reduce el riesgo en función de la minimización del marco de incertidumbre.
Como principio, el DataWarehouse debe de ser único. Un único repositorio de datos obliga a que toda la empresa abreve en la misma fuente, fundamentalmente porque lo que ingresó en él, respeta las convenciones a las que la dirección definió como “política”. Para citar un ejemplo, supongamos que la mercadería fue solicitada, facturada y cargada sobre camión, pero éste aún no ha abandonado la playa de la planta. Se pueden encontrar intereses contrapuestos del área Comercial (la venta esta hecha) y la del Controller (hasta que no se acepta la entrega por el cliente la venta está abierta).
Idéntica situación se podría generar entre en un pedido confirmado y una operación efectivamente cobrada.
Teniendo un único repositorio de datos, cuando se referencia a la Venta de un periodo, el concepto”venta” es unívoco y es comprendido por el universo de la empresa y con el mismo alcance. Por eso, el DataWarehouse es un almacén de información más que de datos. Es un diccionario que contiene las “definiciones” de la compañía.
A medida que se sube en la pirámide organizacional, cada vez es menor la cantidad de usuarios y se incrementa el nivel de sumarización de la información. Comienza a perder relevancia el detalle. Todo decisor, al momento de elaborar una acción, tiene presentes - consciente o inconscientemente- indicadores que le ayudan a optar.
Estos indicadores pueden tener origen en múltiples y diversos
universos: desde un simple listado de la venta diaria hasta una noticia del periódico web de los Estados Unidos. Pero cuando se intenta trabajar con metodología, también los indicadores deben pasar por dicho proceso. La Inteligencia de Negocios (BI) se orienta metodológicamente a hallar, dentro del negocio y conjuntamente con el empresario, cuales son los indicadores del mismo. Y fundamentalmente analiza cuales son los indicadores considerados claves, los “drivers”
del negocio.
Definidos los indicadores clave (Key Performance Indicators, KPI’s), se los resuelve aplicando las “definiciones” que se encuentran el DW.
De esta manera se vuelven comparables, permiten detectar desvíos y aunque parezca una obviedad, si están disponibles en forma oportuna, pueden disparar acciones correctivas. Y ahí comienza nuevamente el ciclo donde la captura de los ambientes transaccionales y su control posterior en el DW, permitirá medir cuan efectiva fue la medida adoptada y si se debe corregir nuevamente o no. Este ciclo se repite en forma permanente durante la vida de la empresa.
¿Qué es el DataMining?
Avanzando un poco más en el conocimiento de la información de que disponemos en la compañía, alrededor de los años 90 y ya teniendo disponible el DataWarehouse aparece otra rama del BI: la “minería de datos” o DataMining (DM).
El DataMining va a entregar respuestas a preguntas que no se hicieron. En otras palabras, con los datos correctamente almacenados, depurados, consistentes y con historia, aplicando metodologías basadas principalmente en la estadística, se pueden encontrar patrones de comportamiento “escarbando” en esos datos.
El área de marketing, la banca y los servicios públicos aplican y fueron pioneros en el DM.
El DW registra transacciones con el cliente: que compró, qué reclamó, qué pidió, cuando lo recibió, esta es una visión histórica, que registra lo que pasó. Pero el DM se focaliza hacia el futuro.
Conocidos los patrones de comportamiento, con niveles de error que se definan aceptables, se puede pronosticar la demanda de un producto, el segmento de consumo de otro, la clientela de riesgo, etc...
Situaciones que se producirán en un contexto dado y con cierto grado de certeza.
Las tarjetas de fidelización, las tarjetas de debito y crédito y hasta los teléfonos móviles, ofrecen información rica que les permite a las empresas pasar a tener un rol proactivo en el desenvolvimiento de su rol: ir en busca del cliente.
Pero este conocimiento de la información no tiene solamente aplicación comercial.
Para citar un ejemplo bien distante de lo económico, la reciente detención en el aeropuerto de Buenos Aires de un ciudadano holandés que transportaba una gran cantidad de droga, es el resultado del análisis inteligente de información: los investigadores interpretan información estadística por la cual determinan que cuando un turista proviene de un determinado país, reúne características determinadas de edad, sexo, estado civil, etc., y estas coinciden con el “patrón”
de riesgo, se deben activar todos los semáforos del área de control disparando una acción preventiva, por lo cual se toma la decisión de revisar el equipaje.
El DM es un también, un proceso metodológico que se aleja absolutamente de la mera intuición. La simulación dinámica:
Por ultimo, también dentro de lo que se considera BI, encontramos la Simulación Dinámica: en función de datos históricos (DW) y conocimiento de patrones de conducta (DM), finalmente se pueden definir escenarios, basados en supuestos que permiten hacer una proyección considerando fundamentalmente el transcurso del tiempo.
A través de métodos de Simulación Dinámica, se puede proyectar algo que sucederá en plazos de - por ejemplo - 10 años, incluso en escenarios de alta complejidad. Estos escenarios permiten distintas“corridas” atendiendo a la evolución o comportamiento de los factores que condicionan el contexto y por ende los resultados obtenidos por la empresa.
No podemos pensar que la suma de psicología y estadística nos va a garantizar los resultados; esto sería más pensamiento mágico que científico.
Lo que nos permite el BI con todas sus ramas es básicamente ofrecer un entorno para la toma de decisiones, donde el decisor se encuentre en óptimas condiciones para hacerlo.
En este caso el término óptimo, se utiliza como un sinónimo de la reducción al máximo posible del margen de incertidumbre: es decir, minimizar el riesgo.
Rita Levi Montalcini
Premio Nobel de Medicina 22/12/2005
- ¿Cómo celebrará sus 100 años?
- Ah, no sé si viviré, y además no me placen las celebraciones. ¡Lo que me interesa y me da placer es lo que hago cada día!
- ¿Y qué hace?
- Trabajo para becar a niñas africanas para que estudien y prosperen ellas y sus países. Y sigo investigando, sigo pensando...
- ¿No se jubila?
- ¡Jamás! ¡La jubilación está destruyendo cerebros! Mucha gente se jubila, y se abandona... Y eso mata su cerebro. Y enferma.
- ¿Y cómo anda su cerebro?
- ¡Igual que a mis 20 años! No noto diferencia en ilusiones ni en capacidad. Mañana vuelo a un congreso médico...
- Pero algún límite genético habrá...
- No. Mi cerebro pronto tendrá un siglo..., pero no conoce la senilidad. El cuerpo se me arruga, es inevitable, ¡pero no el cerebro!
- ¿Cómo lo hace?
- Gozamos de gran plasticidad neuronal: aunque mueran neuronas, las restantes se reorganizan para mantener las mismas funciones, ¡pero para ello conviene estimularlas!
- Ayúdeme a hacerlo.
- Mantén tu cerebro ilusionado, activo, hazlo funcionar, y nunca se degenerará.
- ¿Y viviré más años?
- Vivirá mejor los años que viva, que eso es lo interesante. La clave es mantener curiosidades, empeños, tener pasiones...
- La suya fue la investigación científica...
- Sí, y sigue siéndolo.
Descubrió cómo crecen y se renuevan las células del sistema nervioso...
- Sí, en 1942: lo llamé nerve growth factor (NGF, factor de crecimiento nervio so), y durante casi medio siglo estuvo en entredicho, ¡hasta que se reconoció su validez y en 1986 me dieron por ello el premio Nobel!
- ¿Cómo fue que una chica italiana de los años veinte se convirtió en neurocientífica?
- Desde niña tuve el empeño de estudiar. Mi padre quería casarme bien, que fuese buena esposa, buena madre... Y yo me negué. Me planté y le confesé que quería estudiar...
- Qué disgusto para papá, ¿no?
- Sí. Pero es que yo no tenía una infancia feliz: me sentía patito feo, tonta y poca cosa... Mis hermanos mayores eran muy brillantes, y yo me sentía tan inferior...
- Veo que convirtió eso en un estímulo...
- Me estimuló también el ejemplo del médico Albert Schweitzer, que estaba en África para paliar la lepra. Deseé ayudar a los que sufren, ¡ése era mi gran sueño...!
- Y lo ha hecho..., con su ciencia.
- Y, hoy, ayudando a niñas de África para que estudien. Luchemos contra la enfermedad, sí, ¡pero todo mejorará si acaba la opresión de la mujer en esos países islamistas...!
- La religión ¿frena el desarrollo cognitivo? (del conocimiento)
- Si la religión margina a la mujer frente al hombre, la aparta del desarrollo cognitivo.
- ¿Existen diferencias entre el cerebro del hombre y el de la mujer?
- Sólo en las funciones cerebrales relacionadas con las emociones, vinculadas al sistema endocrino. Pero en cuanto a las funciones cognitivas, no hay diferencia alguna.
- ¿Por qué todavía hay pocas científicas?
- ¡No es así! ¡Muchos hallazgos científicos atribuidos a hombres los hicieron en verdad sus hermanas, esposas e hijas!
- ¿De veras?
- No se admitía la inteligencia femenina, y la dejaban en la sombra. Hoy, felizmente, hay más mujeres que hombres en la investigación científica: ¡las herederas de Hipatia!
- La sabia alejandrina del siglo IV...
- Ya no acabaremos asesinadas en la calle por monjes cristianos misóginos, como ella. Desde luego, el mundo ha mejorado algo...
- Nadie ha intentado asesinarla a usted...
- Durante el fascismo, Mussolini quiso imitar a Hitler en la persecución de judíos..., y tuve que ocultarme por un tiempo. Pero no dejé de investigar: monté mi laboratorio en mi dormitorio... ¡y descubrí la apoptosis, que es la muerte programada de las células!
- ¿Por qué hay tan alto porcentaje de judíos entre científicos e intelectuales?
- La exclusión fomentó entre los judíos los trabajos intelectivos: pueden prohibírtelo todo, ¡pero no que pienses! Y es cierto que hay muchos judíos entre los premios Nobel...
- ¿Cómo se explica usted la locura nazi?
- Hitler y Mussolini supieron hablar a las masas, en las que siempre predomina el cerebro emocional sobre el neocortical, el intelectual. ¡Manejaron emociones, no razones!
- ¿Sucede eso ahora?
- ¿Por qué cree que en muchas escuelas de Estados Unidos se enseña el creacionismo en vez del evolucionismo?
- ¿La ideología es emoción, es sinrazón?
- La razón es hija de la imperfección. En los invertebrados todo está programado: son perfectos. ¡Nosotros, no! Y al ser imperfectos, hemos recurrido a la razón, a los valores éticos: ¡discernir entre el bien y el mal es el más alto grado de la evolución darwiniana!
- ¿Nunca se ha casado, no ha tenido hijos?
- No. Entré en la jungla del sistema nervioso ¡y quedé tan fascinada por su belleza que decidí dedicarle todo mi tiempo, mi vida!
- ¿Lograremos un día curar el alzheimer, el parkinson, la demencia senil...?
- Curar... Lo que lograremos será frenar, retrasar, minimizar todas esas enfermedades
- ¿Cuál es hoy su gran sueño?
- Que un día logremos utilizar al máximo la capacidad cognitiva de nuestros cerebros.
- ¿Cuándo dejó de sentirse patito feo?
- ¡Aún sigo consciente de mis limitaciones!
- ¿Qué ha sido lo mejor de su vida?
- Ayudar a los demás.
- ¿Qué haría hoy si tuviese 20 años?
- ¡Pero si estoy haciéndolo!
- ¿Cómo celebrará sus 100 años?
- Ah, no sé si viviré, y además no me placen las celebraciones. ¡Lo que me interesa y me da placer es lo que hago cada día!
- ¿Y qué hace?
- Trabajo para becar a niñas africanas para que estudien y prosperen ellas y sus países. Y sigo investigando, sigo pensando...
- ¿No se jubila?
- ¡Jamás! ¡La jubilación está destruyendo cerebros! Mucha gente se jubila, y se abandona... Y eso mata su cerebro. Y enferma.
- ¿Y cómo anda su cerebro?
- ¡Igual que a mis 20 años! No noto diferencia en ilusiones ni en capacidad. Mañana vuelo a un congreso médico...
- Pero algún límite genético habrá...
- No. Mi cerebro pronto tendrá un siglo..., pero no conoce la senilidad. El cuerpo se me arruga, es inevitable, ¡pero no el cerebro!
- ¿Cómo lo hace?
- Gozamos de gran plasticidad neuronal: aunque mueran neuronas, las restantes se reorganizan para mantener las mismas funciones, ¡pero para ello conviene estimularlas!
- Ayúdeme a hacerlo.
- Mantén tu cerebro ilusionado, activo, hazlo funcionar, y nunca se degenerará.
- ¿Y viviré más años?
- Vivirá mejor los años que viva, que eso es lo interesante. La clave es mantener curiosidades, empeños, tener pasiones...
- La suya fue la investigación científica...
- Sí, y sigue siéndolo.
Descubrió cómo crecen y se renuevan las células del sistema nervioso...
- Sí, en 1942: lo llamé nerve growth factor (NGF, factor de crecimiento nervio so), y durante casi medio siglo estuvo en entredicho, ¡hasta que se reconoció su validez y en 1986 me dieron por ello el premio Nobel!
- ¿Cómo fue que una chica italiana de los años veinte se convirtió en neurocientífica?
- Desde niña tuve el empeño de estudiar. Mi padre quería casarme bien, que fuese buena esposa, buena madre... Y yo me negué. Me planté y le confesé que quería estudiar...
- Qué disgusto para papá, ¿no?
- Sí. Pero es que yo no tenía una infancia feliz: me sentía patito feo, tonta y poca cosa... Mis hermanos mayores eran muy brillantes, y yo me sentía tan inferior...
- Veo que convirtió eso en un estímulo...
- Me estimuló también el ejemplo del médico Albert Schweitzer, que estaba en África para paliar la lepra. Deseé ayudar a los que sufren, ¡ése era mi gran sueño...!
- Y lo ha hecho..., con su ciencia.
- Y, hoy, ayudando a niñas de África para que estudien. Luchemos contra la enfermedad, sí, ¡pero todo mejorará si acaba la opresión de la mujer en esos países islamistas...!
- La religión ¿frena el desarrollo cognitivo? (del conocimiento)
- Si la religión margina a la mujer frente al hombre, la aparta del desarrollo cognitivo.
- ¿Existen diferencias entre el cerebro del hombre y el de la mujer?
- Sólo en las funciones cerebrales relacionadas con las emociones, vinculadas al sistema endocrino. Pero en cuanto a las funciones cognitivas, no hay diferencia alguna.
- ¿Por qué todavía hay pocas científicas?
- ¡No es así! ¡Muchos hallazgos científicos atribuidos a hombres los hicieron en verdad sus hermanas, esposas e hijas!
- ¿De veras?
- No se admitía la inteligencia femenina, y la dejaban en la sombra. Hoy, felizmente, hay más mujeres que hombres en la investigación científica: ¡las herederas de Hipatia!
- La sabia alejandrina del siglo IV...
- Ya no acabaremos asesinadas en la calle por monjes cristianos misóginos, como ella. Desde luego, el mundo ha mejorado algo...
- Nadie ha intentado asesinarla a usted...
- Durante el fascismo, Mussolini quiso imitar a Hitler en la persecución de judíos..., y tuve que ocultarme por un tiempo. Pero no dejé de investigar: monté mi laboratorio en mi dormitorio... ¡y descubrí la apoptosis, que es la muerte programada de las células!
- ¿Por qué hay tan alto porcentaje de judíos entre científicos e intelectuales?
- La exclusión fomentó entre los judíos los trabajos intelectivos: pueden prohibírtelo todo, ¡pero no que pienses! Y es cierto que hay muchos judíos entre los premios Nobel...
- ¿Cómo se explica usted la locura nazi?
- Hitler y Mussolini supieron hablar a las masas, en las que siempre predomina el cerebro emocional sobre el neocortical, el intelectual. ¡Manejaron emociones, no razones!
- ¿Sucede eso ahora?
- ¿Por qué cree que en muchas escuelas de Estados Unidos se enseña el creacionismo en vez del evolucionismo?
- ¿La ideología es emoción, es sinrazón?
- La razón es hija de la imperfección. En los invertebrados todo está programado: son perfectos. ¡Nosotros, no! Y al ser imperfectos, hemos recurrido a la razón, a los valores éticos: ¡discernir entre el bien y el mal es el más alto grado de la evolución darwiniana!
- ¿Nunca se ha casado, no ha tenido hijos?
- No. Entré en la jungla del sistema nervioso ¡y quedé tan fascinada por su belleza que decidí dedicarle todo mi tiempo, mi vida!
- ¿Lograremos un día curar el alzheimer, el parkinson, la demencia senil...?
- Curar... Lo que lograremos será frenar, retrasar, minimizar todas esas enfermedades
- ¿Cuál es hoy su gran sueño?
- Que un día logremos utilizar al máximo la capacidad cognitiva de nuestros cerebros.
- ¿Cuándo dejó de sentirse patito feo?
- ¡Aún sigo consciente de mis limitaciones!
- ¿Qué ha sido lo mejor de su vida?
- Ayudar a los demás.
- ¿Qué haría hoy si tuviese 20 años?
- ¡Pero si estoy haciéndolo!
Rita Levi Montalcini
Premio Nobel de Medicina 22/12/2005
- ¿Cómo celebrará sus 100 años?
- Ah, no sé si viviré, y además no me placen las celebraciones. ¡Lo que me interesa y me da placer es lo que hago cada día!
- ¿Y qué hace?
- Trabajo para becar a niñas africanas para que estudien y prosperen ellas y sus países. Y sigo investigando, sigo pensando...
- ¿No se jubila?
- ¡Jamás! ¡La jubilación está destruyendo cerebros! Mucha gente se jubila, y se abandona... Y eso mata su cerebro. Y enferma.
- ¿Y cómo anda su cerebro?
- ¡Igual que a mis 20 años! No noto diferencia en ilusiones ni en capacidad. Mañana vuelo a un congreso médico...
- Pero algún límite genético habrá...
- No. Mi cerebro pronto tendrá un siglo..., pero no conoce la senilidad. El cuerpo se me arruga, es inevitable, ¡pero no el cerebro!
- ¿Cómo lo hace?
- Gozamos de gran plasticidad neuronal: aunque mueran neuronas, las restantes se reorganizan para mantener las mismas funciones, ¡pero para ello conviene estimularlas!
- Ayúdeme a hacerlo.
- Mantén tu cerebro ilusionado, activo, hazlo funcionar, y nunca se degenerará.
- ¿Y viviré más años?
- Vivirá mejor los años que viva, que eso es lo interesante. La clave es mantener curiosidades, empeños, tener pasiones...
- La suya fue la investigación científica...
- Sí, y sigue siéndolo.
Descubrió cómo crecen y se renuevan las células del sistema nervioso...
- Sí, en 1942: lo llamé nerve growth factor (NGF, factor de crecimiento nervio so), y durante casi medio siglo estuvo en entredicho, ¡hasta que se reconoció su validez y en 1986 me dieron por ello el premio Nobel!
- ¿Cómo fue que una chica italiana de los años veinte se convirtió en neurocientífica?
- Desde niña tuve el empeño de estudiar. Mi padre quería casarme bien, que fuese buena esposa, buena madre... Y yo me negué. Me planté y le confesé que quería estudiar...
- Qué disgusto para papá, ¿no?
- Sí. Pero es que yo no tenía una infancia feliz: me sentía patito feo, tonta y poca cosa... Mis hermanos mayores eran muy brillantes, y yo me sentía tan inferior...
- Veo que convirtió eso en un estímulo...
- Me estimuló también el ejemplo del médico Albert Schweitzer, que estaba en África para paliar la lepra. Deseé ayudar a los que sufren, ¡ése era mi gran sueño...!
- Y lo ha hecho..., con su ciencia.
- Y, hoy, ayudando a niñas de África para que estudien. Luchemos contra la enfermedad, sí, ¡pero todo mejorará si acaba la opresión de la mujer en esos países islamistas...!
- La religión ¿frena el desarrollo cognitivo? (del conocimiento)
- Si la religión margina a la mujer frente al hombre, la aparta del desarrollo cognitivo.
- ¿Existen diferencias entre el cerebro del hombre y el de la mujer?
- Sólo en las funciones cerebrales relacionadas con las emociones, vinculadas al sistema endocrino. Pero en cuanto a las funciones cognitivas, no hay diferencia alguna.
- ¿Por qué todavía hay pocas científicas?
- ¡No es así! ¡Muchos hallazgos científicos atribuidos a hombres los hicieron en verdad sus hermanas, esposas e hijas!
- ¿De veras?
- No se admitía la inteligencia femenina, y la dejaban en la sombra. Hoy, felizmente, hay más mujeres que hombres en la investigación científica: ¡las herederas de Hipatia!
- La sabia alejandrina del siglo IV...
- Ya no acabaremos asesinadas en la calle por monjes cristianos misóginos, como ella. Desde luego, el mundo ha mejorado algo...
- Nadie ha intentado asesinarla a usted...
- Durante el fascismo, Mussolini quiso imitar a Hitler en la persecución de judíos..., y tuve que ocultarme por un tiempo. Pero no dejé de investigar: monté mi laboratorio en mi dormitorio... ¡y descubrí la apoptosis, que es la muerte programada de las células!
- ¿Por qué hay tan alto porcentaje de judíos entre científicos e intelectuales?
- La exclusión fomentó entre los judíos los trabajos intelectivos: pueden prohibírtelo todo, ¡pero no que pienses! Y es cierto que hay muchos judíos entre los premios Nobel...
- ¿Cómo se explica usted la locura nazi?
- Hitler y Mussolini supieron hablar a las masas, en las que siempre predomina el cerebro emocional sobre el neocortical, el intelectual. ¡Manejaron emociones, no razones!
- ¿Sucede eso ahora?
- ¿Por qué cree que en muchas escuelas de Estados Unidos se enseña el creacionismo en vez del evolucionismo?
- ¿La ideología es emoción, es sinrazón?
- La razón es hija de la imperfección. En los invertebrados todo está programado: son perfectos. ¡Nosotros, no! Y al ser imperfectos, hemos recurrido a la razón, a los valores éticos: ¡discernir entre el bien y el mal es el más alto grado de la evolución darwiniana!
- ¿Nunca se ha casado, no ha tenido hijos?
- No. Entré en la jungla del sistema nervioso ¡y quedé tan fascinada por su belleza que decidí dedicarle todo mi tiempo, mi vida!
- ¿Lograremos un día curar el alzheimer, el parkinson, la demencia senil...?
- Curar... Lo que lograremos será frenar, retrasar, minimizar todas esas enfermedades
- ¿Cuál es hoy su gran sueño?
- Que un día logremos utilizar al máximo la capacidad cognitiva de nuestros cerebros.
- ¿Cuándo dejó de sentirse patito feo?
- ¡Aún sigo consciente de mis limitaciones!
- ¿Qué ha sido lo mejor de su vida?
- Ayudar a los demás.
- ¿Qué haría hoy si tuviese 20 años?
- ¡Pero si estoy haciéndolo!
- ¿Cómo celebrará sus 100 años?
- Ah, no sé si viviré, y además no me placen las celebraciones. ¡Lo que me interesa y me da placer es lo que hago cada día!
- ¿Y qué hace?
- Trabajo para becar a niñas africanas para que estudien y prosperen ellas y sus países. Y sigo investigando, sigo pensando...
- ¿No se jubila?
- ¡Jamás! ¡La jubilación está destruyendo cerebros! Mucha gente se jubila, y se abandona... Y eso mata su cerebro. Y enferma.
- ¿Y cómo anda su cerebro?
- ¡Igual que a mis 20 años! No noto diferencia en ilusiones ni en capacidad. Mañana vuelo a un congreso médico...
- Pero algún límite genético habrá...
- No. Mi cerebro pronto tendrá un siglo..., pero no conoce la senilidad. El cuerpo se me arruga, es inevitable, ¡pero no el cerebro!
- ¿Cómo lo hace?
- Gozamos de gran plasticidad neuronal: aunque mueran neuronas, las restantes se reorganizan para mantener las mismas funciones, ¡pero para ello conviene estimularlas!
- Ayúdeme a hacerlo.
- Mantén tu cerebro ilusionado, activo, hazlo funcionar, y nunca se degenerará.
- ¿Y viviré más años?
- Vivirá mejor los años que viva, que eso es lo interesante. La clave es mantener curiosidades, empeños, tener pasiones...
- La suya fue la investigación científica...
- Sí, y sigue siéndolo.
Descubrió cómo crecen y se renuevan las células del sistema nervioso...
- Sí, en 1942: lo llamé nerve growth factor (NGF, factor de crecimiento nervio so), y durante casi medio siglo estuvo en entredicho, ¡hasta que se reconoció su validez y en 1986 me dieron por ello el premio Nobel!
- ¿Cómo fue que una chica italiana de los años veinte se convirtió en neurocientífica?
- Desde niña tuve el empeño de estudiar. Mi padre quería casarme bien, que fuese buena esposa, buena madre... Y yo me negué. Me planté y le confesé que quería estudiar...
- Qué disgusto para papá, ¿no?
- Sí. Pero es que yo no tenía una infancia feliz: me sentía patito feo, tonta y poca cosa... Mis hermanos mayores eran muy brillantes, y yo me sentía tan inferior...
- Veo que convirtió eso en un estímulo...
- Me estimuló también el ejemplo del médico Albert Schweitzer, que estaba en África para paliar la lepra. Deseé ayudar a los que sufren, ¡ése era mi gran sueño...!
- Y lo ha hecho..., con su ciencia.
- Y, hoy, ayudando a niñas de África para que estudien. Luchemos contra la enfermedad, sí, ¡pero todo mejorará si acaba la opresión de la mujer en esos países islamistas...!
- La religión ¿frena el desarrollo cognitivo? (del conocimiento)
- Si la religión margina a la mujer frente al hombre, la aparta del desarrollo cognitivo.
- ¿Existen diferencias entre el cerebro del hombre y el de la mujer?
- Sólo en las funciones cerebrales relacionadas con las emociones, vinculadas al sistema endocrino. Pero en cuanto a las funciones cognitivas, no hay diferencia alguna.
- ¿Por qué todavía hay pocas científicas?
- ¡No es así! ¡Muchos hallazgos científicos atribuidos a hombres los hicieron en verdad sus hermanas, esposas e hijas!
- ¿De veras?
- No se admitía la inteligencia femenina, y la dejaban en la sombra. Hoy, felizmente, hay más mujeres que hombres en la investigación científica: ¡las herederas de Hipatia!
- La sabia alejandrina del siglo IV...
- Ya no acabaremos asesinadas en la calle por monjes cristianos misóginos, como ella. Desde luego, el mundo ha mejorado algo...
- Nadie ha intentado asesinarla a usted...
- Durante el fascismo, Mussolini quiso imitar a Hitler en la persecución de judíos..., y tuve que ocultarme por un tiempo. Pero no dejé de investigar: monté mi laboratorio en mi dormitorio... ¡y descubrí la apoptosis, que es la muerte programada de las células!
- ¿Por qué hay tan alto porcentaje de judíos entre científicos e intelectuales?
- La exclusión fomentó entre los judíos los trabajos intelectivos: pueden prohibírtelo todo, ¡pero no que pienses! Y es cierto que hay muchos judíos entre los premios Nobel...
- ¿Cómo se explica usted la locura nazi?
- Hitler y Mussolini supieron hablar a las masas, en las que siempre predomina el cerebro emocional sobre el neocortical, el intelectual. ¡Manejaron emociones, no razones!
- ¿Sucede eso ahora?
- ¿Por qué cree que en muchas escuelas de Estados Unidos se enseña el creacionismo en vez del evolucionismo?
- ¿La ideología es emoción, es sinrazón?
- La razón es hija de la imperfección. En los invertebrados todo está programado: son perfectos. ¡Nosotros, no! Y al ser imperfectos, hemos recurrido a la razón, a los valores éticos: ¡discernir entre el bien y el mal es el más alto grado de la evolución darwiniana!
- ¿Nunca se ha casado, no ha tenido hijos?
- No. Entré en la jungla del sistema nervioso ¡y quedé tan fascinada por su belleza que decidí dedicarle todo mi tiempo, mi vida!
- ¿Lograremos un día curar el alzheimer, el parkinson, la demencia senil...?
- Curar... Lo que lograremos será frenar, retrasar, minimizar todas esas enfermedades
- ¿Cuál es hoy su gran sueño?
- Que un día logremos utilizar al máximo la capacidad cognitiva de nuestros cerebros.
- ¿Cuándo dejó de sentirse patito feo?
- ¡Aún sigo consciente de mis limitaciones!
- ¿Qué ha sido lo mejor de su vida?
- Ayudar a los demás.
- ¿Qué haría hoy si tuviese 20 años?
- ¡Pero si estoy haciéndolo!
miércoles, febrero 13, 2008
MIOPÍA DE MARKETING
"Nadie quiere un taladro de ¼ de pulgada...lo que todo el mundo desea son huecos en la pared de ¼ de pulgada".
Theodore Levitt, Profesor emérito de La Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, quien lamentablemente falleciera
en Junio del 2006 a los 81 años. Escribió a comienzos de los años sesenta, un artículo publicado en el Harvard Business Review (HBR)
en la edición de Julio-Agosto de 1960, llamado "Marketing Myopia" Artículo de autentica vigencia entre lo quese toman en serio al marketing
DEFINICIÓN DE MIOPÍA DE MARKETING:
La "miopía" de Levitt se refiere al error común en la definición de la naturaleza de los negocios con los problemas consecuentes
que esto conlleva. Básicamente es "obtuso" al analizar el problema de mercado que se enfrenta.
Ejemplo: Levitt en un diagnóstico de la red privada de ferrocarriles de los EE.UU., concluyó que la empresa definió su negocio como
el de los "ferrocarriles", cuando su verdadero negocio, era el "transporte de carga o pasajeros", esta miopía en la definición
del problema real de marketing, puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso de las empresas.
MUCHOS EJEMPLOS DE LA MALA DEFINICIÓN EN LA VISIÓN DE LOS NEGOCIOS
SE PUEDEN CITAR:
No existe el negocio de las "Películas", existe el negocio del "entretenimiento".
No existe el negocio de los "celulares", existe el negocio de ofrecer "sistemas de comunicación efectivos".etc.
Para Levitt el origen de todo estaba en la mente del consumidor demostrándolo con una frase famosa :
"nadie quiere un taladro de ¼ de pulgada...lo que todo el mundo desea son huecos en la pared de ¼ de pulgada". decia Levitt
Levitt al escribir un comentario retrospectivo acerca de su "miopía de marketing", reconoció el cambio en las empresas y en su visión estratégica,
citando en especial el caso de las empresas dedicadas a la industria petrolera, quienes cambiaron su visión de negocio pensando
en términos de petróleo,
para hablar del negocio de la "Energía".
En 1983 en Harvard Business Review del que fue director desde desde 1985 hasta 1989 escribio el articulo "Globalización de los Mercados",
poniendo de moda la palabra "globalización". En el artículo examina la tendencia de los mercados a estandarizar productos de consumos,
Adelantándose a una realidad que se discute por todos lados. Comienza diciendo:"Una poderosa fuerza dirige al mundo hacia
una única comunal convergencia, y esa fuerza es la tecnología".
Theodore Levitt, Profesor emérito de La Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, quien lamentablemente falleciera
en Junio del 2006 a los 81 años. Escribió a comienzos de los años sesenta, un artículo publicado en el Harvard Business Review (HBR)
en la edición de Julio-Agosto de 1960, llamado "Marketing Myopia" Artículo de autentica vigencia entre lo quese toman en serio al marketing
DEFINICIÓN DE MIOPÍA DE MARKETING:
La "miopía" de Levitt se refiere al error común en la definición de la naturaleza de los negocios con los problemas consecuentes
que esto conlleva. Básicamente es "obtuso" al analizar el problema de mercado que se enfrenta.
Ejemplo: Levitt en un diagnóstico de la red privada de ferrocarriles de los EE.UU., concluyó que la empresa definió su negocio como
el de los "ferrocarriles", cuando su verdadero negocio, era el "transporte de carga o pasajeros", esta miopía en la definición
del problema real de marketing, puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso de las empresas.
MUCHOS EJEMPLOS DE LA MALA DEFINICIÓN EN LA VISIÓN DE LOS NEGOCIOS
SE PUEDEN CITAR:
No existe el negocio de las "Películas", existe el negocio del "entretenimiento".
No existe el negocio de los "celulares", existe el negocio de ofrecer "sistemas de comunicación efectivos".etc.
Para Levitt el origen de todo estaba en la mente del consumidor demostrándolo con una frase famosa :
"nadie quiere un taladro de ¼ de pulgada...lo que todo el mundo desea son huecos en la pared de ¼ de pulgada". decia Levitt
Levitt al escribir un comentario retrospectivo acerca de su "miopía de marketing", reconoció el cambio en las empresas y en su visión estratégica,
citando en especial el caso de las empresas dedicadas a la industria petrolera, quienes cambiaron su visión de negocio pensando
en términos de petróleo,
para hablar del negocio de la "Energía".
En 1983 en Harvard Business Review del que fue director desde desde 1985 hasta 1989 escribio el articulo "Globalización de los Mercados",
poniendo de moda la palabra "globalización". En el artículo examina la tendencia de los mercados a estandarizar productos de consumos,
Adelantándose a una realidad que se discute por todos lados. Comienza diciendo:"Una poderosa fuerza dirige al mundo hacia
una única comunal convergencia, y esa fuerza es la tecnología".
MIOPÍA DE MARKETING
"Nadie quiere un taladro de ¼ de pulgada...lo que todo el mundo desea son huecos en la pared de ¼ de pulgada".
Theodore Levitt, Profesor emérito de La Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, quien lamentablemente falleciera
en Junio del 2006 a los 81 años. Escribió a comienzos de los años sesenta, un artículo publicado en el Harvard Business Review (HBR)
en la edición de Julio-Agosto de 1960, llamado "Marketing Myopia" Artículo de autentica vigencia entre lo quese toman en serio al marketing
DEFINICIÓN DE MIOPÍA DE MARKETING:
La "miopía" de Levitt se refiere al error común en la definición de la naturaleza de los negocios con los problemas consecuentes
que esto conlleva. Básicamente es "obtuso" al analizar el problema de mercado que se enfrenta.
Ejemplo: Levitt en un diagnóstico de la red privada de ferrocarriles de los EE.UU., concluyó que la empresa definió su negocio como
el de los "ferrocarriles", cuando su verdadero negocio, era el "transporte de carga o pasajeros", esta miopía en la definición
del problema real de marketing, puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso de las empresas.
MUCHOS EJEMPLOS DE LA MALA DEFINICIÓN EN LA VISIÓN DE LOS NEGOCIOS
SE PUEDEN CITAR:
No existe el negocio de las "Películas", existe el negocio del "entretenimiento".
No existe el negocio de los "celulares", existe el negocio de ofrecer "sistemas de comunicación efectivos".etc.
Para Levitt el origen de todo estaba en la mente del consumidor demostrándolo con una frase famosa :
"nadie quiere un taladro de ¼ de pulgada...lo que todo el mundo desea son huecos en la pared de ¼ de pulgada". decia Levitt
Levitt al escribir un comentario retrospectivo acerca de su "miopía de marketing", reconoció el cambio en las empresas y en su visión estratégica,
citando en especial el caso de las empresas dedicadas a la industria petrolera, quienes cambiaron su visión de negocio pensando
en términos de petróleo,
para hablar del negocio de la "Energía".
En 1983 en Harvard Business Review del que fue director desde desde 1985 hasta 1989 escribio el articulo "Globalización de los Mercados",
poniendo de moda la palabra "globalización". En el artículo examina la tendencia de los mercados a estandarizar productos de consumos,
Adelantándose a una realidad que se discute por todos lados. Comienza diciendo:"Una poderosa fuerza dirige al mundo hacia
una única comunal convergencia, y esa fuerza es la tecnología".
Theodore Levitt, Profesor emérito de La Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, quien lamentablemente falleciera
en Junio del 2006 a los 81 años. Escribió a comienzos de los años sesenta, un artículo publicado en el Harvard Business Review (HBR)
en la edición de Julio-Agosto de 1960, llamado "Marketing Myopia" Artículo de autentica vigencia entre lo quese toman en serio al marketing
DEFINICIÓN DE MIOPÍA DE MARKETING:
La "miopía" de Levitt se refiere al error común en la definición de la naturaleza de los negocios con los problemas consecuentes
que esto conlleva. Básicamente es "obtuso" al analizar el problema de mercado que se enfrenta.
Ejemplo: Levitt en un diagnóstico de la red privada de ferrocarriles de los EE.UU., concluyó que la empresa definió su negocio como
el de los "ferrocarriles", cuando su verdadero negocio, era el "transporte de carga o pasajeros", esta miopía en la definición
del problema real de marketing, puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso de las empresas.
MUCHOS EJEMPLOS DE LA MALA DEFINICIÓN EN LA VISIÓN DE LOS NEGOCIOS
SE PUEDEN CITAR:
No existe el negocio de las "Películas", existe el negocio del "entretenimiento".
No existe el negocio de los "celulares", existe el negocio de ofrecer "sistemas de comunicación efectivos".etc.
Para Levitt el origen de todo estaba en la mente del consumidor demostrándolo con una frase famosa :
"nadie quiere un taladro de ¼ de pulgada...lo que todo el mundo desea son huecos en la pared de ¼ de pulgada". decia Levitt
Levitt al escribir un comentario retrospectivo acerca de su "miopía de marketing", reconoció el cambio en las empresas y en su visión estratégica,
citando en especial el caso de las empresas dedicadas a la industria petrolera, quienes cambiaron su visión de negocio pensando
en términos de petróleo,
para hablar del negocio de la "Energía".
En 1983 en Harvard Business Review del que fue director desde desde 1985 hasta 1989 escribio el articulo "Globalización de los Mercados",
poniendo de moda la palabra "globalización". En el artículo examina la tendencia de los mercados a estandarizar productos de consumos,
Adelantándose a una realidad que se discute por todos lados. Comienza diciendo:"Una poderosa fuerza dirige al mundo hacia
una única comunal convergencia, y esa fuerza es la tecnología".
martes, febrero 12, 2008
Warren Buffet oxigena las bolsas con el rescate de aseguradoras
El delicado momento por el que atraviesan las aseguradoras de bonos han llevado al empresario multimillonario Warren Buffet a asumir las obligaciones de las aseguradoras de bonos en riesgo. Esto provocó una fuerte suba del dólar y del euro. También trajo alivio a Wall Street y a las bolsas europeas.
Uno de los principales quebraderos de cabeza de los mercados en las últimas semanas, la delicada situación de las aseguradoras de bonos, encuentra un aliado en Warren Buffet. El gurú de los mercados, especialmente expuesto al negocio de seguros, ha ofrecido su ayuda para revitalizar los balances de las aseguradoras de bonos. Wall Street y las bolsas europeas reciben con especial alivio estas noticias.
El plan propuesto por Warren Buffet incluye el reaseguro de al menos 800.000 millones de dólares en bonos municipales. Estas intenciones han sido comunicadas ya por su sociedad de inversión, Berkshire Hathaway, a tres de las principales aseguradoras de bonos, MBIA, Ambac Financial Group y FGIC. Las tres entidades se han visto inmersas en el debate de los analistas sobre los efectos multimillonarios que ocasionaría la pérdida de sus ratings crediticios. La propuesta de Warren Buffet pasa por poner hasta 5.000 millones de dólares para reasegurar emisiones de bonos municipales, e intentar evitar de esta forma una pérdida de ráting.La reacción de los mercados financieros no se ha hecho de rogar. Los futuros de Wall Street han ampliado sus subidas, y las bolsas europeas han llegado a superar el 2% de revalorización.
El plan propuesto por Warren Buffet incluye el reaseguro de al menos 800.000 millones de dólares en bonos municipales. Estas intenciones han sido comunicadas ya por su sociedad de inversión, Berkshire Hathaway, a tres de las principales aseguradoras de bonos, MBIA, Ambac Financial Group y FGIC. Las tres entidades se han visto inmersas en el debate de los analistas sobre los efectos multimillonarios que ocasionaría la pérdida de sus ratings crediticios. La propuesta de Warren Buffet pasa por poner hasta 5.000 millones de dólares para reasegurar emisiones de bonos municipales, e intentar evitar de esta forma una pérdida de ráting.La reacción de los mercados financieros no se ha hecho de rogar. Los futuros de Wall Street han ampliado sus subidas, y las bolsas europeas han llegado a superar el 2% de revalorización.
Warren Buffet oxigena las bolsas con el rescate de aseguradoras
El delicado momento por el que atraviesan las aseguradoras de bonos han llevado al empresario multimillonario Warren Buffet a asumir las obligaciones de las aseguradoras de bonos en riesgo. Esto provocó una fuerte suba del dólar y del euro. También trajo alivio a Wall Street y a las bolsas europeas.
Uno de los principales quebraderos de cabeza de los mercados en las últimas semanas, la delicada situación de las aseguradoras de bonos, encuentra un aliado en Warren Buffet. El gurú de los mercados, especialmente expuesto al negocio de seguros, ha ofrecido su ayuda para revitalizar los balances de las aseguradoras de bonos. Wall Street y las bolsas europeas reciben con especial alivio estas noticias.
El plan propuesto por Warren Buffet incluye el reaseguro de al menos 800.000 millones de dólares en bonos municipales. Estas intenciones han sido comunicadas ya por su sociedad de inversión, Berkshire Hathaway, a tres de las principales aseguradoras de bonos, MBIA, Ambac Financial Group y FGIC. Las tres entidades se han visto inmersas en el debate de los analistas sobre los efectos multimillonarios que ocasionaría la pérdida de sus ratings crediticios. La propuesta de Warren Buffet pasa por poner hasta 5.000 millones de dólares para reasegurar emisiones de bonos municipales, e intentar evitar de esta forma una pérdida de ráting.La reacción de los mercados financieros no se ha hecho de rogar. Los futuros de Wall Street han ampliado sus subidas, y las bolsas europeas han llegado a superar el 2% de revalorización.
El plan propuesto por Warren Buffet incluye el reaseguro de al menos 800.000 millones de dólares en bonos municipales. Estas intenciones han sido comunicadas ya por su sociedad de inversión, Berkshire Hathaway, a tres de las principales aseguradoras de bonos, MBIA, Ambac Financial Group y FGIC. Las tres entidades se han visto inmersas en el debate de los analistas sobre los efectos multimillonarios que ocasionaría la pérdida de sus ratings crediticios. La propuesta de Warren Buffet pasa por poner hasta 5.000 millones de dólares para reasegurar emisiones de bonos municipales, e intentar evitar de esta forma una pérdida de ráting.La reacción de los mercados financieros no se ha hecho de rogar. Los futuros de Wall Street han ampliado sus subidas, y las bolsas europeas han llegado a superar el 2% de revalorización.
lunes, febrero 11, 2008
Comunicación
Eso es de lo que se trata la comunicación visual: Pensar larga y trabajosamente cómo hacerte entender de manera rápida y clara.
Comunicación
Eso es de lo que se trata la comunicación visual: Pensar larga y trabajosamente cómo hacerte entender de manera rápida y clara.
domingo, febrero 10, 2008
Mempo Giardinelli a Cristina de Kirchner, sobre el tren-bala y Ricardo Jaime
Señora Presidenta:
En mi carácter de intelectual argentino que vive en el interior del país, me dirijo a usted como uno más entre millones de argentinos que la votamos en octubre pasado, pero también porque fui de los primeros en poner en duda, públicamente, la construcción del llamado Tren Bala. Lo hice desde el inicio de los anuncios, en mayo de 2007, en la revista Debate y en los diarios La Voz del Interior (Córdoba) y Norte (Resistencia). De hecho fui uno de los primeros periodistas que subrayaron la grosera contradicción que es semejante obra en un país ferroviariamente devastado como el nuestro. Por eso me sentí aludido en su duro discurso y me permito replicar con todo respeto sus afirmaciones.
Mi argumentación fue –y la reitero– que más allá de que los trenes bala (el Intercity alemán, el TGV francés o el AVE español) requieren un contexto tecnológico y sociocultural que nosotros no tenemos, en un país en el que los ferrocarriles fueron destruidos de manera vil, y donde el sistema de transporte está colapsado, no tiene sentido ejecutar obras que beneficiarán a pocos pasajeros, los más ricos de las tres más grandes ciudades argentinas. En los AVE españoles, por ejemplo, la capacidad máxima es de 329 pasajeros (38 en Primera, 78 en Preferente y 213 en Turista) y el costo del boleto Madrid-Sevilla, por ejemplo, es de entre 115 y 174 euros. Calculando un promedio de 130 euros para esa distancia (538 kilómetros), implica un costo de 24 centavos de euro por kilómetro. Si lo pasamos a $4,50 por euro, un viaje a Rosario (300 kms) costará $324. Y a Mar del Plata (400 kms) $432.
Esos precios sólo podrá pagarlos una elite. Y si acaso llegaran a ser más bajos será mediante subsidios, con lo que todos los argentinos terminaremos pagando los viajes de esa pequeña clase privilegiada.
Por eso en mis primeras críticas a estos trenes escribí que el anuncio original de que el tren bala Retiro-Rosario costaría 1320 millones de dólares (unos 4000 millones de pesos) conducía insoslayablemente a pensar que semejante masa de dinero podría invertirse –con muchísimas ventajas– en la rehabilitación de ramales que refuncionalizarían nuestro degradado sistema con vías renovadas y trenes comunes mejorados, tanto para el transporte de mercancías como de personas.
¿No sería más sensato contar con trenes de velocidad moderada como el Talgo, que corre a 120 kilómetros por hora y bien podría llegar a Bahía Blanca, Salta, Bariloche, Mendoza o Posadas, y unir al país transversalmente de manera que un misionero que va a Jujuy o Neuquén no tenga que pasar por Buenos Aires, por caso? Esto alentaría, además, una fenomenal recuperación económica en varias provincias.
No soy especialista en trenes, pero algo sé de sentido común y puedo entrever varios problemas colaterales: un tren bala exige una infraestructura de vías especial (el ancho de vías de los europeos es de 1,668 metros); electrificación integral (el AVE utiliza corriente alterna a 25.000 Volts y 50 Hz); protección exterior de las vías con muros o vidrios blindados a ambos lados; señalamiento y comunicaciones sofisticadas con las formaciones en marcha; estaciones intermedias hoy inexistentes; enormes costos de mantenimiento y varios etcéteras.
Ahora mismo, usted anunció el tren bala Buenos Aires-Mar del Plata, a un costo de 600 millones de dólares para que viajen 300 personas en poco más de dos horas, a 250 kilómetros por hora. Yo me pregunto: ¿no sería más razonable y barato estimular la aeronavegación, hoy en tal estado terminal que apenas hay uno o dos vuelos diarios a Mar del Plata, cuando hace años había decenas?
Respetuosamente, Señora, pienso que está mal asesorada. Y es que en su Secretaría de Transporte sigue como titular el señor Ricardo Jaime, que en mi opinión y la de millones de argentinos (estoy convencido de ello, porque los veo padecer) es el más inepto funcionario de la gestión de su marido y de la suya. A la vista está su obra: el colapso ya inaguantable de la aviación comercial; los absurdos subsidios a los pésimos servicios ferroviarios y el deficiente sistema vial que hace que este país todavía no tenga autopistas transversales.
Tanto o más que la crisis energética, hoy el transporte es el mayor freno al desarrollo de la Argentina. Es imposible una política seria de industrialización, pleno empleo e inclusión social en un país desconectado como el nuestro. Es imposible combatir la pobreza y la indigencia que persisten, cuando provincias enteras han sido y son privadas de ferrocarriles y líneas aéreas, y sus caminos son deplorables.
La aeronavegación comercial en Brasil, México, Colombia o Venezuela está a cargo de docenas de aerolíneas que cubren extensos territorios. En cambio nosotros tenemos provincias que tuvieron seis o siete vuelos diarios y ahora sólo uno, o ninguno. Y no basta la condena a Aerolíneas Argentinas, que al fin y al cabo es una empresa privada, extranjera, que bien o mal ha invertido aquí y quiere ganar dinero, lo cual está perfecto. El problema no es esa compañía, sino el descontrol de una gestión oficial ineficiente y dañina.
Entonces, ¿no tenemos el derecho –y como intelectuales, la obligación–- de preocuparnos ante la posibilidad de que los trenes bala sean igualmente descontrolados, además de caros? ¿Es desmesurado pensar en todo lo bueno que se podría hacer en materia ferroviaria con los miles de millones de dólares que costarán los bala? Decir todo esto no es tratar “los temas con ligereza”, Señora, ni es resistencia a los cambios. Sé que usted me lee, y entonces sabe que no formo en las filas, precisamente, de lo que usted bien llamó “el pensamiento conservador”. Y si cabe una confesión cívica, yo la voté a usted porque desde 2003 nos gobierna una administración por lo menos contradictoria, y no, como fueron hasta entonces, gobiernos monocolores en su inoperancia, cretinismo, corrupción o todo eso junto.
Muchos la votamos esperando que usted continúe lo mejor de la gestión de su marido (Educación, Cultura, Defensa, Derechos Humanos, Cancillería, Corte Suprema de Justicia) y que ratifique –como ha hecho– el avance de los juicios a los genocidas. Pero también la votamos con la esperanza de que su gobierno termine con la corrupción; los organismos de control que controlan mal o nada; el clientelismo y la política como negocio y mil asuntos más, como la discriminación gremial a la CTA.
Es perfectamente posible, bueno y cívico hacer esta distinción, y no, como hace la miope oposición que hoy tenemos, ver todo en blanco y negro, o peor, sólo lo negro (aunque desde luego existe y mucho).
Para terminar, con absoluta honestidad y sin ironía alguna, le confieso que no sé si esto que escribo tiene el rigor intelectual que usted demanda, pero sí le aseguro –con el mayor de los respetos– que usted en este asunto está equivocada. Y es mi opinión que la están asesorando mal quienes acaso tienen, como sospechan muchos argentinos, intereses poco transparentes.
Acepte, por favor, mi saludo más respetuoso.
En mi carácter de intelectual argentino que vive en el interior del país, me dirijo a usted como uno más entre millones de argentinos que la votamos en octubre pasado, pero también porque fui de los primeros en poner en duda, públicamente, la construcción del llamado Tren Bala. Lo hice desde el inicio de los anuncios, en mayo de 2007, en la revista Debate y en los diarios La Voz del Interior (Córdoba) y Norte (Resistencia). De hecho fui uno de los primeros periodistas que subrayaron la grosera contradicción que es semejante obra en un país ferroviariamente devastado como el nuestro. Por eso me sentí aludido en su duro discurso y me permito replicar con todo respeto sus afirmaciones.
Mi argumentación fue –y la reitero– que más allá de que los trenes bala (el Intercity alemán, el TGV francés o el AVE español) requieren un contexto tecnológico y sociocultural que nosotros no tenemos, en un país en el que los ferrocarriles fueron destruidos de manera vil, y donde el sistema de transporte está colapsado, no tiene sentido ejecutar obras que beneficiarán a pocos pasajeros, los más ricos de las tres más grandes ciudades argentinas. En los AVE españoles, por ejemplo, la capacidad máxima es de 329 pasajeros (38 en Primera, 78 en Preferente y 213 en Turista) y el costo del boleto Madrid-Sevilla, por ejemplo, es de entre 115 y 174 euros. Calculando un promedio de 130 euros para esa distancia (538 kilómetros), implica un costo de 24 centavos de euro por kilómetro. Si lo pasamos a $4,50 por euro, un viaje a Rosario (300 kms) costará $324. Y a Mar del Plata (400 kms) $432.
Esos precios sólo podrá pagarlos una elite. Y si acaso llegaran a ser más bajos será mediante subsidios, con lo que todos los argentinos terminaremos pagando los viajes de esa pequeña clase privilegiada.
Por eso en mis primeras críticas a estos trenes escribí que el anuncio original de que el tren bala Retiro-Rosario costaría 1320 millones de dólares (unos 4000 millones de pesos) conducía insoslayablemente a pensar que semejante masa de dinero podría invertirse –con muchísimas ventajas– en la rehabilitación de ramales que refuncionalizarían nuestro degradado sistema con vías renovadas y trenes comunes mejorados, tanto para el transporte de mercancías como de personas.
¿No sería más sensato contar con trenes de velocidad moderada como el Talgo, que corre a 120 kilómetros por hora y bien podría llegar a Bahía Blanca, Salta, Bariloche, Mendoza o Posadas, y unir al país transversalmente de manera que un misionero que va a Jujuy o Neuquén no tenga que pasar por Buenos Aires, por caso? Esto alentaría, además, una fenomenal recuperación económica en varias provincias.
No soy especialista en trenes, pero algo sé de sentido común y puedo entrever varios problemas colaterales: un tren bala exige una infraestructura de vías especial (el ancho de vías de los europeos es de 1,668 metros); electrificación integral (el AVE utiliza corriente alterna a 25.000 Volts y 50 Hz); protección exterior de las vías con muros o vidrios blindados a ambos lados; señalamiento y comunicaciones sofisticadas con las formaciones en marcha; estaciones intermedias hoy inexistentes; enormes costos de mantenimiento y varios etcéteras.
Ahora mismo, usted anunció el tren bala Buenos Aires-Mar del Plata, a un costo de 600 millones de dólares para que viajen 300 personas en poco más de dos horas, a 250 kilómetros por hora. Yo me pregunto: ¿no sería más razonable y barato estimular la aeronavegación, hoy en tal estado terminal que apenas hay uno o dos vuelos diarios a Mar del Plata, cuando hace años había decenas?
Respetuosamente, Señora, pienso que está mal asesorada. Y es que en su Secretaría de Transporte sigue como titular el señor Ricardo Jaime, que en mi opinión y la de millones de argentinos (estoy convencido de ello, porque los veo padecer) es el más inepto funcionario de la gestión de su marido y de la suya. A la vista está su obra: el colapso ya inaguantable de la aviación comercial; los absurdos subsidios a los pésimos servicios ferroviarios y el deficiente sistema vial que hace que este país todavía no tenga autopistas transversales.
Tanto o más que la crisis energética, hoy el transporte es el mayor freno al desarrollo de la Argentina. Es imposible una política seria de industrialización, pleno empleo e inclusión social en un país desconectado como el nuestro. Es imposible combatir la pobreza y la indigencia que persisten, cuando provincias enteras han sido y son privadas de ferrocarriles y líneas aéreas, y sus caminos son deplorables.
La aeronavegación comercial en Brasil, México, Colombia o Venezuela está a cargo de docenas de aerolíneas que cubren extensos territorios. En cambio nosotros tenemos provincias que tuvieron seis o siete vuelos diarios y ahora sólo uno, o ninguno. Y no basta la condena a Aerolíneas Argentinas, que al fin y al cabo es una empresa privada, extranjera, que bien o mal ha invertido aquí y quiere ganar dinero, lo cual está perfecto. El problema no es esa compañía, sino el descontrol de una gestión oficial ineficiente y dañina.
Entonces, ¿no tenemos el derecho –y como intelectuales, la obligación–- de preocuparnos ante la posibilidad de que los trenes bala sean igualmente descontrolados, además de caros? ¿Es desmesurado pensar en todo lo bueno que se podría hacer en materia ferroviaria con los miles de millones de dólares que costarán los bala? Decir todo esto no es tratar “los temas con ligereza”, Señora, ni es resistencia a los cambios. Sé que usted me lee, y entonces sabe que no formo en las filas, precisamente, de lo que usted bien llamó “el pensamiento conservador”. Y si cabe una confesión cívica, yo la voté a usted porque desde 2003 nos gobierna una administración por lo menos contradictoria, y no, como fueron hasta entonces, gobiernos monocolores en su inoperancia, cretinismo, corrupción o todo eso junto.
Muchos la votamos esperando que usted continúe lo mejor de la gestión de su marido (Educación, Cultura, Defensa, Derechos Humanos, Cancillería, Corte Suprema de Justicia) y que ratifique –como ha hecho– el avance de los juicios a los genocidas. Pero también la votamos con la esperanza de que su gobierno termine con la corrupción; los organismos de control que controlan mal o nada; el clientelismo y la política como negocio y mil asuntos más, como la discriminación gremial a la CTA.
Es perfectamente posible, bueno y cívico hacer esta distinción, y no, como hace la miope oposición que hoy tenemos, ver todo en blanco y negro, o peor, sólo lo negro (aunque desde luego existe y mucho).
Para terminar, con absoluta honestidad y sin ironía alguna, le confieso que no sé si esto que escribo tiene el rigor intelectual que usted demanda, pero sí le aseguro –con el mayor de los respetos– que usted en este asunto está equivocada. Y es mi opinión que la están asesorando mal quienes acaso tienen, como sospechan muchos argentinos, intereses poco transparentes.
Acepte, por favor, mi saludo más respetuoso.
Mempo Giardinelli a Cristina de Kirchner, sobre el tren-bala y Ricardo Jaime
Señora Presidenta:
En mi carácter de intelectual argentino que vive en el interior del país, me dirijo a usted como uno más entre millones de argentinos que la votamos en octubre pasado, pero también porque fui de los primeros en poner en duda, públicamente, la construcción del llamado Tren Bala. Lo hice desde el inicio de los anuncios, en mayo de 2007, en la revista Debate y en los diarios La Voz del Interior (Córdoba) y Norte (Resistencia). De hecho fui uno de los primeros periodistas que subrayaron la grosera contradicción que es semejante obra en un país ferroviariamente devastado como el nuestro. Por eso me sentí aludido en su duro discurso y me permito replicar con todo respeto sus afirmaciones.
Mi argumentación fue –y la reitero– que más allá de que los trenes bala (el Intercity alemán, el TGV francés o el AVE español) requieren un contexto tecnológico y sociocultural que nosotros no tenemos, en un país en el que los ferrocarriles fueron destruidos de manera vil, y donde el sistema de transporte está colapsado, no tiene sentido ejecutar obras que beneficiarán a pocos pasajeros, los más ricos de las tres más grandes ciudades argentinas. En los AVE españoles, por ejemplo, la capacidad máxima es de 329 pasajeros (38 en Primera, 78 en Preferente y 213 en Turista) y el costo del boleto Madrid-Sevilla, por ejemplo, es de entre 115 y 174 euros. Calculando un promedio de 130 euros para esa distancia (538 kilómetros), implica un costo de 24 centavos de euro por kilómetro. Si lo pasamos a $4,50 por euro, un viaje a Rosario (300 kms) costará $324. Y a Mar del Plata (400 kms) $432.
Esos precios sólo podrá pagarlos una elite. Y si acaso llegaran a ser más bajos será mediante subsidios, con lo que todos los argentinos terminaremos pagando los viajes de esa pequeña clase privilegiada.
Por eso en mis primeras críticas a estos trenes escribí que el anuncio original de que el tren bala Retiro-Rosario costaría 1320 millones de dólares (unos 4000 millones de pesos) conducía insoslayablemente a pensar que semejante masa de dinero podría invertirse –con muchísimas ventajas– en la rehabilitación de ramales que refuncionalizarían nuestro degradado sistema con vías renovadas y trenes comunes mejorados, tanto para el transporte de mercancías como de personas.
¿No sería más sensato contar con trenes de velocidad moderada como el Talgo, que corre a 120 kilómetros por hora y bien podría llegar a Bahía Blanca, Salta, Bariloche, Mendoza o Posadas, y unir al país transversalmente de manera que un misionero que va a Jujuy o Neuquén no tenga que pasar por Buenos Aires, por caso? Esto alentaría, además, una fenomenal recuperación económica en varias provincias.
No soy especialista en trenes, pero algo sé de sentido común y puedo entrever varios problemas colaterales: un tren bala exige una infraestructura de vías especial (el ancho de vías de los europeos es de 1,668 metros); electrificación integral (el AVE utiliza corriente alterna a 25.000 Volts y 50 Hz); protección exterior de las vías con muros o vidrios blindados a ambos lados; señalamiento y comunicaciones sofisticadas con las formaciones en marcha; estaciones intermedias hoy inexistentes; enormes costos de mantenimiento y varios etcéteras.
Ahora mismo, usted anunció el tren bala Buenos Aires-Mar del Plata, a un costo de 600 millones de dólares para que viajen 300 personas en poco más de dos horas, a 250 kilómetros por hora. Yo me pregunto: ¿no sería más razonable y barato estimular la aeronavegación, hoy en tal estado terminal que apenas hay uno o dos vuelos diarios a Mar del Plata, cuando hace años había decenas?
Respetuosamente, Señora, pienso que está mal asesorada. Y es que en su Secretaría de Transporte sigue como titular el señor Ricardo Jaime, que en mi opinión y la de millones de argentinos (estoy convencido de ello, porque los veo padecer) es el más inepto funcionario de la gestión de su marido y de la suya. A la vista está su obra: el colapso ya inaguantable de la aviación comercial; los absurdos subsidios a los pésimos servicios ferroviarios y el deficiente sistema vial que hace que este país todavía no tenga autopistas transversales.
Tanto o más que la crisis energética, hoy el transporte es el mayor freno al desarrollo de la Argentina. Es imposible una política seria de industrialización, pleno empleo e inclusión social en un país desconectado como el nuestro. Es imposible combatir la pobreza y la indigencia que persisten, cuando provincias enteras han sido y son privadas de ferrocarriles y líneas aéreas, y sus caminos son deplorables.
La aeronavegación comercial en Brasil, México, Colombia o Venezuela está a cargo de docenas de aerolíneas que cubren extensos territorios. En cambio nosotros tenemos provincias que tuvieron seis o siete vuelos diarios y ahora sólo uno, o ninguno. Y no basta la condena a Aerolíneas Argentinas, que al fin y al cabo es una empresa privada, extranjera, que bien o mal ha invertido aquí y quiere ganar dinero, lo cual está perfecto. El problema no es esa compañía, sino el descontrol de una gestión oficial ineficiente y dañina.
Entonces, ¿no tenemos el derecho –y como intelectuales, la obligación–- de preocuparnos ante la posibilidad de que los trenes bala sean igualmente descontrolados, además de caros? ¿Es desmesurado pensar en todo lo bueno que se podría hacer en materia ferroviaria con los miles de millones de dólares que costarán los bala? Decir todo esto no es tratar “los temas con ligereza”, Señora, ni es resistencia a los cambios. Sé que usted me lee, y entonces sabe que no formo en las filas, precisamente, de lo que usted bien llamó “el pensamiento conservador”. Y si cabe una confesión cívica, yo la voté a usted porque desde 2003 nos gobierna una administración por lo menos contradictoria, y no, como fueron hasta entonces, gobiernos monocolores en su inoperancia, cretinismo, corrupción o todo eso junto.
Muchos la votamos esperando que usted continúe lo mejor de la gestión de su marido (Educación, Cultura, Defensa, Derechos Humanos, Cancillería, Corte Suprema de Justicia) y que ratifique –como ha hecho– el avance de los juicios a los genocidas. Pero también la votamos con la esperanza de que su gobierno termine con la corrupción; los organismos de control que controlan mal o nada; el clientelismo y la política como negocio y mil asuntos más, como la discriminación gremial a la CTA.
Es perfectamente posible, bueno y cívico hacer esta distinción, y no, como hace la miope oposición que hoy tenemos, ver todo en blanco y negro, o peor, sólo lo negro (aunque desde luego existe y mucho).
Para terminar, con absoluta honestidad y sin ironía alguna, le confieso que no sé si esto que escribo tiene el rigor intelectual que usted demanda, pero sí le aseguro –con el mayor de los respetos– que usted en este asunto está equivocada. Y es mi opinión que la están asesorando mal quienes acaso tienen, como sospechan muchos argentinos, intereses poco transparentes.
Acepte, por favor, mi saludo más respetuoso.
En mi carácter de intelectual argentino que vive en el interior del país, me dirijo a usted como uno más entre millones de argentinos que la votamos en octubre pasado, pero también porque fui de los primeros en poner en duda, públicamente, la construcción del llamado Tren Bala. Lo hice desde el inicio de los anuncios, en mayo de 2007, en la revista Debate y en los diarios La Voz del Interior (Córdoba) y Norte (Resistencia). De hecho fui uno de los primeros periodistas que subrayaron la grosera contradicción que es semejante obra en un país ferroviariamente devastado como el nuestro. Por eso me sentí aludido en su duro discurso y me permito replicar con todo respeto sus afirmaciones.
Mi argumentación fue –y la reitero– que más allá de que los trenes bala (el Intercity alemán, el TGV francés o el AVE español) requieren un contexto tecnológico y sociocultural que nosotros no tenemos, en un país en el que los ferrocarriles fueron destruidos de manera vil, y donde el sistema de transporte está colapsado, no tiene sentido ejecutar obras que beneficiarán a pocos pasajeros, los más ricos de las tres más grandes ciudades argentinas. En los AVE españoles, por ejemplo, la capacidad máxima es de 329 pasajeros (38 en Primera, 78 en Preferente y 213 en Turista) y el costo del boleto Madrid-Sevilla, por ejemplo, es de entre 115 y 174 euros. Calculando un promedio de 130 euros para esa distancia (538 kilómetros), implica un costo de 24 centavos de euro por kilómetro. Si lo pasamos a $4,50 por euro, un viaje a Rosario (300 kms) costará $324. Y a Mar del Plata (400 kms) $432.
Esos precios sólo podrá pagarlos una elite. Y si acaso llegaran a ser más bajos será mediante subsidios, con lo que todos los argentinos terminaremos pagando los viajes de esa pequeña clase privilegiada.
Por eso en mis primeras críticas a estos trenes escribí que el anuncio original de que el tren bala Retiro-Rosario costaría 1320 millones de dólares (unos 4000 millones de pesos) conducía insoslayablemente a pensar que semejante masa de dinero podría invertirse –con muchísimas ventajas– en la rehabilitación de ramales que refuncionalizarían nuestro degradado sistema con vías renovadas y trenes comunes mejorados, tanto para el transporte de mercancías como de personas.
¿No sería más sensato contar con trenes de velocidad moderada como el Talgo, que corre a 120 kilómetros por hora y bien podría llegar a Bahía Blanca, Salta, Bariloche, Mendoza o Posadas, y unir al país transversalmente de manera que un misionero que va a Jujuy o Neuquén no tenga que pasar por Buenos Aires, por caso? Esto alentaría, además, una fenomenal recuperación económica en varias provincias.
No soy especialista en trenes, pero algo sé de sentido común y puedo entrever varios problemas colaterales: un tren bala exige una infraestructura de vías especial (el ancho de vías de los europeos es de 1,668 metros); electrificación integral (el AVE utiliza corriente alterna a 25.000 Volts y 50 Hz); protección exterior de las vías con muros o vidrios blindados a ambos lados; señalamiento y comunicaciones sofisticadas con las formaciones en marcha; estaciones intermedias hoy inexistentes; enormes costos de mantenimiento y varios etcéteras.
Ahora mismo, usted anunció el tren bala Buenos Aires-Mar del Plata, a un costo de 600 millones de dólares para que viajen 300 personas en poco más de dos horas, a 250 kilómetros por hora. Yo me pregunto: ¿no sería más razonable y barato estimular la aeronavegación, hoy en tal estado terminal que apenas hay uno o dos vuelos diarios a Mar del Plata, cuando hace años había decenas?
Respetuosamente, Señora, pienso que está mal asesorada. Y es que en su Secretaría de Transporte sigue como titular el señor Ricardo Jaime, que en mi opinión y la de millones de argentinos (estoy convencido de ello, porque los veo padecer) es el más inepto funcionario de la gestión de su marido y de la suya. A la vista está su obra: el colapso ya inaguantable de la aviación comercial; los absurdos subsidios a los pésimos servicios ferroviarios y el deficiente sistema vial que hace que este país todavía no tenga autopistas transversales.
Tanto o más que la crisis energética, hoy el transporte es el mayor freno al desarrollo de la Argentina. Es imposible una política seria de industrialización, pleno empleo e inclusión social en un país desconectado como el nuestro. Es imposible combatir la pobreza y la indigencia que persisten, cuando provincias enteras han sido y son privadas de ferrocarriles y líneas aéreas, y sus caminos son deplorables.
La aeronavegación comercial en Brasil, México, Colombia o Venezuela está a cargo de docenas de aerolíneas que cubren extensos territorios. En cambio nosotros tenemos provincias que tuvieron seis o siete vuelos diarios y ahora sólo uno, o ninguno. Y no basta la condena a Aerolíneas Argentinas, que al fin y al cabo es una empresa privada, extranjera, que bien o mal ha invertido aquí y quiere ganar dinero, lo cual está perfecto. El problema no es esa compañía, sino el descontrol de una gestión oficial ineficiente y dañina.
Entonces, ¿no tenemos el derecho –y como intelectuales, la obligación–- de preocuparnos ante la posibilidad de que los trenes bala sean igualmente descontrolados, además de caros? ¿Es desmesurado pensar en todo lo bueno que se podría hacer en materia ferroviaria con los miles de millones de dólares que costarán los bala? Decir todo esto no es tratar “los temas con ligereza”, Señora, ni es resistencia a los cambios. Sé que usted me lee, y entonces sabe que no formo en las filas, precisamente, de lo que usted bien llamó “el pensamiento conservador”. Y si cabe una confesión cívica, yo la voté a usted porque desde 2003 nos gobierna una administración por lo menos contradictoria, y no, como fueron hasta entonces, gobiernos monocolores en su inoperancia, cretinismo, corrupción o todo eso junto.
Muchos la votamos esperando que usted continúe lo mejor de la gestión de su marido (Educación, Cultura, Defensa, Derechos Humanos, Cancillería, Corte Suprema de Justicia) y que ratifique –como ha hecho– el avance de los juicios a los genocidas. Pero también la votamos con la esperanza de que su gobierno termine con la corrupción; los organismos de control que controlan mal o nada; el clientelismo y la política como negocio y mil asuntos más, como la discriminación gremial a la CTA.
Es perfectamente posible, bueno y cívico hacer esta distinción, y no, como hace la miope oposición que hoy tenemos, ver todo en blanco y negro, o peor, sólo lo negro (aunque desde luego existe y mucho).
Para terminar, con absoluta honestidad y sin ironía alguna, le confieso que no sé si esto que escribo tiene el rigor intelectual que usted demanda, pero sí le aseguro –con el mayor de los respetos– que usted en este asunto está equivocada. Y es mi opinión que la están asesorando mal quienes acaso tienen, como sospechan muchos argentinos, intereses poco transparentes.
Acepte, por favor, mi saludo más respetuoso.
jueves, febrero 07, 2008
Los diarios y las formas
"El papel es, fundamentalmente, un sistema de distribución. Ni más ni menos. Lo nuestro es obtener información y editar el mejor noticiario que podemos crear. Soy agnóstico en lo que se refiere a su distribución. En este momento muchos de los nuestros, la mayor parte de nuestro pueblo, quiere que se lo den en papel y nosotros trataremos de servir a ese mercado. Cuando lo quieran en Internet ahí estaremos para servirles. Si quieren que se les transmita directamente a sus mentes, crearemos una edición cerebral del New York Times”
La opinión del editor del New York Times, Arthur Ochs Sulzberger Jr,
La opinión del editor del New York Times, Arthur Ochs Sulzberger Jr,
Los diarios y las formas
"El papel es, fundamentalmente, un sistema de distribución. Ni más ni menos. Lo nuestro es obtener información y editar el mejor noticiario que podemos crear. Soy agnóstico en lo que se refiere a su distribución. En este momento muchos de los nuestros, la mayor parte de nuestro pueblo, quiere que se lo den en papel y nosotros trataremos de servir a ese mercado. Cuando lo quieran en Internet ahí estaremos para servirles. Si quieren que se les transmita directamente a sus mentes, crearemos una edición cerebral del New York Times”
La opinión del editor del New York Times, Arthur Ochs Sulzberger Jr,
La opinión del editor del New York Times, Arthur Ochs Sulzberger Jr,
Mark Zuckerberg y el networking
Con apenas 19 años, Mark Zuckerberg creó en 2003 Synapse, un reproductor de música que predecía las canciones de acuerdo a los gustos musicales del usuario. Un año después este programador crearía Facebook, una red social para estudiantes (en principio exclusiva para Harvard), similar a lo que ya había ideado con un éxito sorprendente Tom Anderson con su My Space.Con una excelente visión del servicio y de lo que debe (y no debe) ser una red social (ver video abajo), Zuckerberg está venciendo a Anderson en una carrera que parece estar llegando a su fin.
Facebook se convierte en la integración por excelencia.
En el fondo es una excelente plataforma para reunir comunidades en torno a intereses comunes. Por ende, es una gran herramienta para aplicar nuevas formas de marketing online, como bien lo han hecho Skittles y Bob Dylan, entre otros.The Viral Marketing califica a Zuckerberg como un genio visionario, pero no por su idea, sino que por rechazar hace un año la venta de Facebook a Yahoo! por mil millones de dólares...Ayer The Wall Street Journal publicó que Microsoft piensa invertir en acciones de Facebook y que, debido al tamaño de la puja, la empresa de Zuckerberg hoy se tasa en por lo menos 10 mil millones de dólares.Uff! Pero hoy no sólo Gates y compañía están con los ojos puestos en Facebook.
Se rumorea que Google también. Mientras, Scobleizer cuenta que Apple no se ha interesado, a pesar de que la mayoría de los empleados de la empresa de Jobs usan la aplicación.¿Es Facebook muy rentable que lo hace tan codiciada? Pues parece que no. Pero Servant of Chaos explica qué es lo que vale: "With 66 million registered users, Facebook is a bargain $7.50 per user, making it a very cheap way of acquiring customers".
Mark Zuckerberg y el networking
Con apenas 19 años, Mark Zuckerberg creó en 2003 Synapse, un reproductor de música que predecía las canciones de acuerdo a los gustos musicales del usuario. Un año después este programador crearía Facebook, una red social para estudiantes (en principio exclusiva para Harvard), similar a lo que ya había ideado con un éxito sorprendente Tom Anderson con su My Space.Con una excelente visión del servicio y de lo que debe (y no debe) ser una red social (ver video abajo), Zuckerberg está venciendo a Anderson en una carrera que parece estar llegando a su fin.
Facebook se convierte en la integración por excelencia.
En el fondo es una excelente plataforma para reunir comunidades en torno a intereses comunes. Por ende, es una gran herramienta para aplicar nuevas formas de marketing online, como bien lo han hecho Skittles y Bob Dylan, entre otros.The Viral Marketing califica a Zuckerberg como un genio visionario, pero no por su idea, sino que por rechazar hace un año la venta de Facebook a Yahoo! por mil millones de dólares...Ayer The Wall Street Journal publicó que Microsoft piensa invertir en acciones de Facebook y que, debido al tamaño de la puja, la empresa de Zuckerberg hoy se tasa en por lo menos 10 mil millones de dólares.Uff! Pero hoy no sólo Gates y compañía están con los ojos puestos en Facebook.
Se rumorea que Google también. Mientras, Scobleizer cuenta que Apple no se ha interesado, a pesar de que la mayoría de los empleados de la empresa de Jobs usan la aplicación.¿Es Facebook muy rentable que lo hace tan codiciada? Pues parece que no. Pero Servant of Chaos explica qué es lo que vale: "With 66 million registered users, Facebook is a bargain $7.50 per user, making it a very cheap way of acquiring customers".
The New York Times, The Wall Street Journal y Financial Times en la dura carrera digital por las noticias
Internet acelera la velocidad de circulación de la información y eso destruye la importancia del papel que ya es viejo cuando aún se está imprimiendo. Por lo tanto, el negocio de las noticias está cambiando radicalmente. Algunos lo entienden y otros no, esa es la diferencia.
The New York Times Company es una empresa que factura por año US$ 3.200 millones sumando su diario cabecera, The New York Times, sus controlados International Herald Tribune y The Boston Globe, otros 15 diarios regionales y locales (Worcester Telegram & Gazette y otros), WQXR-FM y más de 50 sitios web, incluyendo NYTimes.com, Boston.com y About.com. Tiene varios joint ventures vinculados a la industria papelera y gráfica; en Donohue Malbaie Inc. (49%), en Madison Paper Industries (40%), Metro Boston LLC (49%) y New England Sports Ventures, LLC (17.5%), y otros emprendimientos vinculados.
The New York Times ganó US$ 208,7 millones en 2007, regresando a números rentables, después de haber perdido en el ejercicio anterior, según informaron fuentes del holding, que recordaron que eso fue por unas amortizaciones extraordinarias de hasta US$ 814 millones, después de revisar el valor contable de sus diarios The Boston Globe y Worcester Telegram & Gazette.
Sin embargo, sus ingresos por publicidad cayeron 4,9% entre ambos ejercicios, mientras que el conjunto de su facturación se redujo 2,9%, hasta los US$ 3.195 millones.
De todos modos tuvo un gran 4to. trimestre, cuando llegó la bonanza, aunque la consejera delegada, Janet Robinson, explicó que, si bien durante octubre y noviembre aumentaron los ingresos por publicidad, en diciembre se observó un descenso que tuvo un significativo efecto en los resultados trimestrales, y que obliga a replantear el 1er. trimestre de 2008. Durante la recta final del año, los ingresos del diario cabecera cayeron 7,1%, a causa del descenso de la facturación por publicidad.
¿Cómo sigue el futuro de la corporación NYT, controlada desde hace más de 70 años por la familia Sulzberger, que tiene 4% del capital accionario? (The New York Times fue fundado el 18 de septiembre de 1851 por Henry Jarvis Raymond y George Jones. Raymond también fue director fundador de la AP en 1856. Adolph Ochs adquirió, con dinero prestado, el Times en 1896, que estaba en bancarrota pero con credibilidad. Los Sulzberger son los descendientes del matrimonio de Iphigene Ochs, hija de Ochs, con Arthur Sulzberger I).
Arthur Sulzberger III, hoy presidente del grupo editorial, fue quien arrojó más incertidumbre cuando le dijo al diario israelí Haaretz: "... ha finalizado la era de los periodistas clase A, los de papel, y de clase B, los digitales. Es más, la ecuación podría también invertirse". Un ejemplo es el caso del USA Today, que ya fusionó ambas redacciones (papel y digital).
¿Exageró Sulzberger III? Es conocido su compromisos con las cuestiones vinculadas al Times. En septiembre de 2006, Arthur O. Sulzberger III y su Nº2 Michael Golden, nietos de Adolph Ochs, renunciaron a una compensación sobre sus acciones, equivalente a US$ 4 millones, para destinar el dinero a un fondo para distribución entre el personal jerárquico que, por las pérdidas que tuvo el holding, había quedado vacío.
Sin embargo, ahora, Massimo Sideri, periodista del italiano Corriere della Sera, de inmediato escribió: "Aviso para todos los lectores y periodistas. Dentro de sólo cinco años podría ser imposible volar a Manhattan, comprar The New York Times en uno de los tradicionales quioscos de la ciudad que venden de todo, y sentarse a hojearlo en un bar del East Village. Porque el diario en papel podría simplemente no existir más."
Sulzberger estuvo en el World Economic Forum, en Davos, Suiza, y agregó: "La verdad es que no sé si el Times se seguirá imprimiendo dentro de cinco años. ¿Y sabes qué? Que tampoco me importa. Internet es un lugar maravilloso para estar, y ahí somos el líder".
Sulzberger está encantado con 1,5 millón de lectores diarios que tiene www.nytimes.com, por encima de los 1,1 millón de suscriptores de la edición impresa. En internet, la edad media de sus lectores es de 37 años, cinco menos que en papel. Con la red de websites, la empresa apuesta por reconquistar para este soporte la publicidad que está perdiendo el periódico, en particular en el área de clasificados.
El acuerdo que hizo con Microsoft para desarrollar un programa que mejore la visualización de los periódicos en pantalla así lo prueba.
Es un tema muy delicado precisamente ese: ¿con quién conviene asociarse? ¿Con Microsoft o con Linux/Google? Esa es la cuestión.
Sin duda que si Google quisiera golpear a Microsoft tendría que avanzar sobre The New York Times y semejante especulación ha invadido la Red, a propósito de la subvaluación de la cotización accionaria de la empresa, que provoca una capitalización de US$ 2.400 millones, muy por debajo de los US$ 155.000 millones de Google.
Pero no es tan sencillo. El único nieto varón de Ochs, Arthur Sulzberger, alias Punch, combatió la amenaza de diversos empresarios que intentaron entrar a la propiedad del periódico, lo que obligó a la familia a firmar, en 1986, el compromiso de que nunca venderían sus acciones con derecho a voto a alguien externo.
LA COMPETENCIA
Es evidente que Internet ha provocado cambios profundos en la estructura del negocio de la información. Y los medios tradicionales han demostrado torpeza en la incorporación de tecnología.
Sin embargo, algunos reaccionaron más velozmente que otros.
Resultó muy interesante la incursión de News Corporation, del octogenario magnate australiano Rupert Murdoch, quien en el remoto 2005 se decidió a comprar la web de redes sociales MySpace por US$ 580 millones, hoy una bicoca.
A la vez Murdoch consideró que hay que hacerse fuerte en algunos nichos estratégicos. Por ejemplo, en la información sobre negocios y finanzas. Y compró el grupo de información financiera Dow Jones, propietario del prestigioso The Wall Street Journal.
En ese negocio específico, donde la información en tiempo real es esencial, se aproxima una gran competencia porque la economía global sufre unas turbulencias financieras difíciles de explicar al público y el desarrollo de las nuevas tecnologías ha disparado el número de canales y fuentes que distribuyen información. La cuestión será entre
> la organización de Murdoch,
> el grupo Bloomberg (del alcalde neorykino Michael Bloomberg),
> el holding británico Pearson, que controla Financial Times y The Economist, y encaró la desinversión en su red de diarios europeos para enfocarse en esos medios y un negocio de TV, y
> la fusión de Thomson Financial y Reuters.
Dow Jones y Pearson creen que hay una oportunidad para sus compañías, ya que los lectores quieren entender qué pasa, e Internet representa una vía para extender el alcance de sus medios de comunicación.
“Existe hambre de noticias financieras, no sólo en USA, sino en todo el mundo”, aseguró Murdoch después de que News Corporation cerrara la compra de Dow Jones por US$ 5.000 millones (€ 3.600 millones). “Ante el proceso de globalización y expansión de los negocios, queremos ser el proveedor Nº1 de información financiera rigurosa y creíble [a las empresas e inversores]”, agregó.
Según Lionel Barber, director de Financial Times, “hay una mayor demanda de noticias y análisis independientes sobre el mundo financiero, lo que está elevando el número de lectores”. El diario británico incrementó más del 2% su difusión mundial durante el año pasado. Financial Times vende 450.000 ejemplares diarios en todo el mundo, contra los dos millones de The Wall Street Journal, que el año pasado cayó menos que el resto de los periódicos estadounidenses (el papel se extingue progresivamente, evidentemente).
En el pasado, las crisis bursátiles suponían un descenso brusco del número de lectores de la prensa económica. Pero Tim Howkins, consejero delegado de IG Group, una empresa que permite realizar apuestas y operaciones financieras a los clientes minoristas, cree que “las recientes turbulencias financieras provocaron que mucha gente prefiera invertir por sí mismo y no depender de los gestores. Esto provoca un mayor apetito por las noticias financieras”.
The Wall Street Journal y Financial Times han optado por potenciar sus canales digitales, con la publicación online de los artículos y comentarios de sus periodistas para extender su prestigio a la web.
Según Douglas Anmuth, analista de Lehman Brothers, “los usuarios van cada vez más en Internet a marcas especializadas con contenidos de gran calidad, en lugar de a portales genéricos que aportan poca profundidad”.
La cuestión por resolver es el precio de la información online de esos medios.
The Wall Street Journal y Financial Times mantienen un modelo de suscripciones para gran parte del contenido de sus portales.
El diario del grupo Dow Jones tiene un millón de abonados en Internet, frente a los 100.000 de la publicación de Pearson.
Mucho se ha especulado acerca de la posibilidad que Murdoch haga gratuita la web de The Wall Street Journal, pero hasta ahora fue desmentido.
Financial Times, por su parte, permite el acceso gratuito a 30 artículos por mes. Gracias a su modelo mixto, la web del diario británico tiene más páginas mensuales vistas (43 millones) que el estadounidense (20 millones).
Según Lehman Brothers, si fuera gratis, la captación de publicidad permitiría incrementar los US$ 140 millones anuales que hoy día ingresa la edición online del WSJ. En 2006, las firmas de servicios financieros fueron el sector Nº2 que más invirtió en publicidad en la red: US$ 2.700 millones.
Gratis o de pago, ambos diarios se enfrentan ahora en el segmento de la información en tiempo real y bursátil, donde compiten con Thomson Financial y Bloomberg.
Pearson acaba de comprar Money-Media, empresa estadounidense que ofrece noticias económicas online a gestores de fondos de inversión.
En contenidos, la estrategia de Dow Jones y Pearson también podría diferenciarse. The Wall Street Journal va a empezar a publicar información deportiva y se espera que potencie más la política, en lo que puede ser un intento por captar lectores y anunciantes de The New York Times.
John Ridding, consejero delegado de Financial Times, cree que hay muchos más frentes de competencia que hace cinco o 10 años”. Y esto puede acelerarse aún más.
The New York Times Company es una empresa que factura por año US$ 3.200 millones sumando su diario cabecera, The New York Times, sus controlados International Herald Tribune y The Boston Globe, otros 15 diarios regionales y locales (Worcester Telegram & Gazette y otros), WQXR-FM y más de 50 sitios web, incluyendo NYTimes.com, Boston.com y About.com. Tiene varios joint ventures vinculados a la industria papelera y gráfica; en Donohue Malbaie Inc. (49%), en Madison Paper Industries (40%), Metro Boston LLC (49%) y New England Sports Ventures, LLC (17.5%), y otros emprendimientos vinculados.
The New York Times ganó US$ 208,7 millones en 2007, regresando a números rentables, después de haber perdido en el ejercicio anterior, según informaron fuentes del holding, que recordaron que eso fue por unas amortizaciones extraordinarias de hasta US$ 814 millones, después de revisar el valor contable de sus diarios The Boston Globe y Worcester Telegram & Gazette.
Sin embargo, sus ingresos por publicidad cayeron 4,9% entre ambos ejercicios, mientras que el conjunto de su facturación se redujo 2,9%, hasta los US$ 3.195 millones.
De todos modos tuvo un gran 4to. trimestre, cuando llegó la bonanza, aunque la consejera delegada, Janet Robinson, explicó que, si bien durante octubre y noviembre aumentaron los ingresos por publicidad, en diciembre se observó un descenso que tuvo un significativo efecto en los resultados trimestrales, y que obliga a replantear el 1er. trimestre de 2008. Durante la recta final del año, los ingresos del diario cabecera cayeron 7,1%, a causa del descenso de la facturación por publicidad.
¿Cómo sigue el futuro de la corporación NYT, controlada desde hace más de 70 años por la familia Sulzberger, que tiene 4% del capital accionario? (The New York Times fue fundado el 18 de septiembre de 1851 por Henry Jarvis Raymond y George Jones. Raymond también fue director fundador de la AP en 1856. Adolph Ochs adquirió, con dinero prestado, el Times en 1896, que estaba en bancarrota pero con credibilidad. Los Sulzberger son los descendientes del matrimonio de Iphigene Ochs, hija de Ochs, con Arthur Sulzberger I).
Arthur Sulzberger III, hoy presidente del grupo editorial, fue quien arrojó más incertidumbre cuando le dijo al diario israelí Haaretz: "... ha finalizado la era de los periodistas clase A, los de papel, y de clase B, los digitales. Es más, la ecuación podría también invertirse". Un ejemplo es el caso del USA Today, que ya fusionó ambas redacciones (papel y digital).
¿Exageró Sulzberger III? Es conocido su compromisos con las cuestiones vinculadas al Times. En septiembre de 2006, Arthur O. Sulzberger III y su Nº2 Michael Golden, nietos de Adolph Ochs, renunciaron a una compensación sobre sus acciones, equivalente a US$ 4 millones, para destinar el dinero a un fondo para distribución entre el personal jerárquico que, por las pérdidas que tuvo el holding, había quedado vacío.
Sin embargo, ahora, Massimo Sideri, periodista del italiano Corriere della Sera, de inmediato escribió: "Aviso para todos los lectores y periodistas. Dentro de sólo cinco años podría ser imposible volar a Manhattan, comprar The New York Times en uno de los tradicionales quioscos de la ciudad que venden de todo, y sentarse a hojearlo en un bar del East Village. Porque el diario en papel podría simplemente no existir más."
Sulzberger estuvo en el World Economic Forum, en Davos, Suiza, y agregó: "La verdad es que no sé si el Times se seguirá imprimiendo dentro de cinco años. ¿Y sabes qué? Que tampoco me importa. Internet es un lugar maravilloso para estar, y ahí somos el líder".
Sulzberger está encantado con 1,5 millón de lectores diarios que tiene www.nytimes.com, por encima de los 1,1 millón de suscriptores de la edición impresa. En internet, la edad media de sus lectores es de 37 años, cinco menos que en papel. Con la red de websites, la empresa apuesta por reconquistar para este soporte la publicidad que está perdiendo el periódico, en particular en el área de clasificados.
El acuerdo que hizo con Microsoft para desarrollar un programa que mejore la visualización de los periódicos en pantalla así lo prueba.
Es un tema muy delicado precisamente ese: ¿con quién conviene asociarse? ¿Con Microsoft o con Linux/Google? Esa es la cuestión.
Sin duda que si Google quisiera golpear a Microsoft tendría que avanzar sobre The New York Times y semejante especulación ha invadido la Red, a propósito de la subvaluación de la cotización accionaria de la empresa, que provoca una capitalización de US$ 2.400 millones, muy por debajo de los US$ 155.000 millones de Google.
Pero no es tan sencillo. El único nieto varón de Ochs, Arthur Sulzberger, alias Punch, combatió la amenaza de diversos empresarios que intentaron entrar a la propiedad del periódico, lo que obligó a la familia a firmar, en 1986, el compromiso de que nunca venderían sus acciones con derecho a voto a alguien externo.
LA COMPETENCIA
Es evidente que Internet ha provocado cambios profundos en la estructura del negocio de la información. Y los medios tradicionales han demostrado torpeza en la incorporación de tecnología.
Sin embargo, algunos reaccionaron más velozmente que otros.
Resultó muy interesante la incursión de News Corporation, del octogenario magnate australiano Rupert Murdoch, quien en el remoto 2005 se decidió a comprar la web de redes sociales MySpace por US$ 580 millones, hoy una bicoca.
A la vez Murdoch consideró que hay que hacerse fuerte en algunos nichos estratégicos. Por ejemplo, en la información sobre negocios y finanzas. Y compró el grupo de información financiera Dow Jones, propietario del prestigioso The Wall Street Journal.
En ese negocio específico, donde la información en tiempo real es esencial, se aproxima una gran competencia porque la economía global sufre unas turbulencias financieras difíciles de explicar al público y el desarrollo de las nuevas tecnologías ha disparado el número de canales y fuentes que distribuyen información. La cuestión será entre
> la organización de Murdoch,
> el grupo Bloomberg (del alcalde neorykino Michael Bloomberg),
> el holding británico Pearson, que controla Financial Times y The Economist, y encaró la desinversión en su red de diarios europeos para enfocarse en esos medios y un negocio de TV, y
> la fusión de Thomson Financial y Reuters.
Dow Jones y Pearson creen que hay una oportunidad para sus compañías, ya que los lectores quieren entender qué pasa, e Internet representa una vía para extender el alcance de sus medios de comunicación.
“Existe hambre de noticias financieras, no sólo en USA, sino en todo el mundo”, aseguró Murdoch después de que News Corporation cerrara la compra de Dow Jones por US$ 5.000 millones (€ 3.600 millones). “Ante el proceso de globalización y expansión de los negocios, queremos ser el proveedor Nº1 de información financiera rigurosa y creíble [a las empresas e inversores]”, agregó.
Según Lionel Barber, director de Financial Times, “hay una mayor demanda de noticias y análisis independientes sobre el mundo financiero, lo que está elevando el número de lectores”. El diario británico incrementó más del 2% su difusión mundial durante el año pasado. Financial Times vende 450.000 ejemplares diarios en todo el mundo, contra los dos millones de The Wall Street Journal, que el año pasado cayó menos que el resto de los periódicos estadounidenses (el papel se extingue progresivamente, evidentemente).
En el pasado, las crisis bursátiles suponían un descenso brusco del número de lectores de la prensa económica. Pero Tim Howkins, consejero delegado de IG Group, una empresa que permite realizar apuestas y operaciones financieras a los clientes minoristas, cree que “las recientes turbulencias financieras provocaron que mucha gente prefiera invertir por sí mismo y no depender de los gestores. Esto provoca un mayor apetito por las noticias financieras”.
The Wall Street Journal y Financial Times han optado por potenciar sus canales digitales, con la publicación online de los artículos y comentarios de sus periodistas para extender su prestigio a la web.
Según Douglas Anmuth, analista de Lehman Brothers, “los usuarios van cada vez más en Internet a marcas especializadas con contenidos de gran calidad, en lugar de a portales genéricos que aportan poca profundidad”.
La cuestión por resolver es el precio de la información online de esos medios.
The Wall Street Journal y Financial Times mantienen un modelo de suscripciones para gran parte del contenido de sus portales.
El diario del grupo Dow Jones tiene un millón de abonados en Internet, frente a los 100.000 de la publicación de Pearson.
Mucho se ha especulado acerca de la posibilidad que Murdoch haga gratuita la web de The Wall Street Journal, pero hasta ahora fue desmentido.
Financial Times, por su parte, permite el acceso gratuito a 30 artículos por mes. Gracias a su modelo mixto, la web del diario británico tiene más páginas mensuales vistas (43 millones) que el estadounidense (20 millones).
Según Lehman Brothers, si fuera gratis, la captación de publicidad permitiría incrementar los US$ 140 millones anuales que hoy día ingresa la edición online del WSJ. En 2006, las firmas de servicios financieros fueron el sector Nº2 que más invirtió en publicidad en la red: US$ 2.700 millones.
Gratis o de pago, ambos diarios se enfrentan ahora en el segmento de la información en tiempo real y bursátil, donde compiten con Thomson Financial y Bloomberg.
Pearson acaba de comprar Money-Media, empresa estadounidense que ofrece noticias económicas online a gestores de fondos de inversión.
En contenidos, la estrategia de Dow Jones y Pearson también podría diferenciarse. The Wall Street Journal va a empezar a publicar información deportiva y se espera que potencie más la política, en lo que puede ser un intento por captar lectores y anunciantes de The New York Times.
John Ridding, consejero delegado de Financial Times, cree que hay muchos más frentes de competencia que hace cinco o 10 años”. Y esto puede acelerarse aún más.
The New York Times, The Wall Street Journal y Financial Times en la dura carrera digital por las noticias
Internet acelera la velocidad de circulación de la información y eso destruye la importancia del papel que ya es viejo cuando aún se está imprimiendo. Por lo tanto, el negocio de las noticias está cambiando radicalmente. Algunos lo entienden y otros no, esa es la diferencia.
The New York Times Company es una empresa que factura por año US$ 3.200 millones sumando su diario cabecera, The New York Times, sus controlados International Herald Tribune y The Boston Globe, otros 15 diarios regionales y locales (Worcester Telegram & Gazette y otros), WQXR-FM y más de 50 sitios web, incluyendo NYTimes.com, Boston.com y About.com. Tiene varios joint ventures vinculados a la industria papelera y gráfica; en Donohue Malbaie Inc. (49%), en Madison Paper Industries (40%), Metro Boston LLC (49%) y New England Sports Ventures, LLC (17.5%), y otros emprendimientos vinculados.
The New York Times ganó US$ 208,7 millones en 2007, regresando a números rentables, después de haber perdido en el ejercicio anterior, según informaron fuentes del holding, que recordaron que eso fue por unas amortizaciones extraordinarias de hasta US$ 814 millones, después de revisar el valor contable de sus diarios The Boston Globe y Worcester Telegram & Gazette.
Sin embargo, sus ingresos por publicidad cayeron 4,9% entre ambos ejercicios, mientras que el conjunto de su facturación se redujo 2,9%, hasta los US$ 3.195 millones.
De todos modos tuvo un gran 4to. trimestre, cuando llegó la bonanza, aunque la consejera delegada, Janet Robinson, explicó que, si bien durante octubre y noviembre aumentaron los ingresos por publicidad, en diciembre se observó un descenso que tuvo un significativo efecto en los resultados trimestrales, y que obliga a replantear el 1er. trimestre de 2008. Durante la recta final del año, los ingresos del diario cabecera cayeron 7,1%, a causa del descenso de la facturación por publicidad.
¿Cómo sigue el futuro de la corporación NYT, controlada desde hace más de 70 años por la familia Sulzberger, que tiene 4% del capital accionario? (The New York Times fue fundado el 18 de septiembre de 1851 por Henry Jarvis Raymond y George Jones. Raymond también fue director fundador de la AP en 1856. Adolph Ochs adquirió, con dinero prestado, el Times en 1896, que estaba en bancarrota pero con credibilidad. Los Sulzberger son los descendientes del matrimonio de Iphigene Ochs, hija de Ochs, con Arthur Sulzberger I).
Arthur Sulzberger III, hoy presidente del grupo editorial, fue quien arrojó más incertidumbre cuando le dijo al diario israelí Haaretz: "... ha finalizado la era de los periodistas clase A, los de papel, y de clase B, los digitales. Es más, la ecuación podría también invertirse". Un ejemplo es el caso del USA Today, que ya fusionó ambas redacciones (papel y digital).
¿Exageró Sulzberger III? Es conocido su compromisos con las cuestiones vinculadas al Times. En septiembre de 2006, Arthur O. Sulzberger III y su Nº2 Michael Golden, nietos de Adolph Ochs, renunciaron a una compensación sobre sus acciones, equivalente a US$ 4 millones, para destinar el dinero a un fondo para distribución entre el personal jerárquico que, por las pérdidas que tuvo el holding, había quedado vacío.
Sin embargo, ahora, Massimo Sideri, periodista del italiano Corriere della Sera, de inmediato escribió: "Aviso para todos los lectores y periodistas. Dentro de sólo cinco años podría ser imposible volar a Manhattan, comprar The New York Times en uno de los tradicionales quioscos de la ciudad que venden de todo, y sentarse a hojearlo en un bar del East Village. Porque el diario en papel podría simplemente no existir más."
Sulzberger estuvo en el World Economic Forum, en Davos, Suiza, y agregó: "La verdad es que no sé si el Times se seguirá imprimiendo dentro de cinco años. ¿Y sabes qué? Que tampoco me importa. Internet es un lugar maravilloso para estar, y ahí somos el líder".
Sulzberger está encantado con 1,5 millón de lectores diarios que tiene www.nytimes.com, por encima de los 1,1 millón de suscriptores de la edición impresa. En internet, la edad media de sus lectores es de 37 años, cinco menos que en papel. Con la red de websites, la empresa apuesta por reconquistar para este soporte la publicidad que está perdiendo el periódico, en particular en el área de clasificados.
El acuerdo que hizo con Microsoft para desarrollar un programa que mejore la visualización de los periódicos en pantalla así lo prueba.
Es un tema muy delicado precisamente ese: ¿con quién conviene asociarse? ¿Con Microsoft o con Linux/Google? Esa es la cuestión.
Sin duda que si Google quisiera golpear a Microsoft tendría que avanzar sobre The New York Times y semejante especulación ha invadido la Red, a propósito de la subvaluación de la cotización accionaria de la empresa, que provoca una capitalización de US$ 2.400 millones, muy por debajo de los US$ 155.000 millones de Google.
Pero no es tan sencillo. El único nieto varón de Ochs, Arthur Sulzberger, alias Punch, combatió la amenaza de diversos empresarios que intentaron entrar a la propiedad del periódico, lo que obligó a la familia a firmar, en 1986, el compromiso de que nunca venderían sus acciones con derecho a voto a alguien externo.
LA COMPETENCIA
Es evidente que Internet ha provocado cambios profundos en la estructura del negocio de la información. Y los medios tradicionales han demostrado torpeza en la incorporación de tecnología.
Sin embargo, algunos reaccionaron más velozmente que otros.
Resultó muy interesante la incursión de News Corporation, del octogenario magnate australiano Rupert Murdoch, quien en el remoto 2005 se decidió a comprar la web de redes sociales MySpace por US$ 580 millones, hoy una bicoca.
A la vez Murdoch consideró que hay que hacerse fuerte en algunos nichos estratégicos. Por ejemplo, en la información sobre negocios y finanzas. Y compró el grupo de información financiera Dow Jones, propietario del prestigioso The Wall Street Journal.
En ese negocio específico, donde la información en tiempo real es esencial, se aproxima una gran competencia porque la economía global sufre unas turbulencias financieras difíciles de explicar al público y el desarrollo de las nuevas tecnologías ha disparado el número de canales y fuentes que distribuyen información. La cuestión será entre
> la organización de Murdoch,
> el grupo Bloomberg (del alcalde neorykino Michael Bloomberg),
> el holding británico Pearson, que controla Financial Times y The Economist, y encaró la desinversión en su red de diarios europeos para enfocarse en esos medios y un negocio de TV, y
> la fusión de Thomson Financial y Reuters.
Dow Jones y Pearson creen que hay una oportunidad para sus compañías, ya que los lectores quieren entender qué pasa, e Internet representa una vía para extender el alcance de sus medios de comunicación.
“Existe hambre de noticias financieras, no sólo en USA, sino en todo el mundo”, aseguró Murdoch después de que News Corporation cerrara la compra de Dow Jones por US$ 5.000 millones (€ 3.600 millones). “Ante el proceso de globalización y expansión de los negocios, queremos ser el proveedor Nº1 de información financiera rigurosa y creíble [a las empresas e inversores]”, agregó.
Según Lionel Barber, director de Financial Times, “hay una mayor demanda de noticias y análisis independientes sobre el mundo financiero, lo que está elevando el número de lectores”. El diario británico incrementó más del 2% su difusión mundial durante el año pasado. Financial Times vende 450.000 ejemplares diarios en todo el mundo, contra los dos millones de The Wall Street Journal, que el año pasado cayó menos que el resto de los periódicos estadounidenses (el papel se extingue progresivamente, evidentemente).
En el pasado, las crisis bursátiles suponían un descenso brusco del número de lectores de la prensa económica. Pero Tim Howkins, consejero delegado de IG Group, una empresa que permite realizar apuestas y operaciones financieras a los clientes minoristas, cree que “las recientes turbulencias financieras provocaron que mucha gente prefiera invertir por sí mismo y no depender de los gestores. Esto provoca un mayor apetito por las noticias financieras”.
The Wall Street Journal y Financial Times han optado por potenciar sus canales digitales, con la publicación online de los artículos y comentarios de sus periodistas para extender su prestigio a la web.
Según Douglas Anmuth, analista de Lehman Brothers, “los usuarios van cada vez más en Internet a marcas especializadas con contenidos de gran calidad, en lugar de a portales genéricos que aportan poca profundidad”.
La cuestión por resolver es el precio de la información online de esos medios.
The Wall Street Journal y Financial Times mantienen un modelo de suscripciones para gran parte del contenido de sus portales.
El diario del grupo Dow Jones tiene un millón de abonados en Internet, frente a los 100.000 de la publicación de Pearson.
Mucho se ha especulado acerca de la posibilidad que Murdoch haga gratuita la web de The Wall Street Journal, pero hasta ahora fue desmentido.
Financial Times, por su parte, permite el acceso gratuito a 30 artículos por mes. Gracias a su modelo mixto, la web del diario británico tiene más páginas mensuales vistas (43 millones) que el estadounidense (20 millones).
Según Lehman Brothers, si fuera gratis, la captación de publicidad permitiría incrementar los US$ 140 millones anuales que hoy día ingresa la edición online del WSJ. En 2006, las firmas de servicios financieros fueron el sector Nº2 que más invirtió en publicidad en la red: US$ 2.700 millones.
Gratis o de pago, ambos diarios se enfrentan ahora en el segmento de la información en tiempo real y bursátil, donde compiten con Thomson Financial y Bloomberg.
Pearson acaba de comprar Money-Media, empresa estadounidense que ofrece noticias económicas online a gestores de fondos de inversión.
En contenidos, la estrategia de Dow Jones y Pearson también podría diferenciarse. The Wall Street Journal va a empezar a publicar información deportiva y se espera que potencie más la política, en lo que puede ser un intento por captar lectores y anunciantes de The New York Times.
John Ridding, consejero delegado de Financial Times, cree que hay muchos más frentes de competencia que hace cinco o 10 años”. Y esto puede acelerarse aún más.
The New York Times Company es una empresa que factura por año US$ 3.200 millones sumando su diario cabecera, The New York Times, sus controlados International Herald Tribune y The Boston Globe, otros 15 diarios regionales y locales (Worcester Telegram & Gazette y otros), WQXR-FM y más de 50 sitios web, incluyendo NYTimes.com, Boston.com y About.com. Tiene varios joint ventures vinculados a la industria papelera y gráfica; en Donohue Malbaie Inc. (49%), en Madison Paper Industries (40%), Metro Boston LLC (49%) y New England Sports Ventures, LLC (17.5%), y otros emprendimientos vinculados.
The New York Times ganó US$ 208,7 millones en 2007, regresando a números rentables, después de haber perdido en el ejercicio anterior, según informaron fuentes del holding, que recordaron que eso fue por unas amortizaciones extraordinarias de hasta US$ 814 millones, después de revisar el valor contable de sus diarios The Boston Globe y Worcester Telegram & Gazette.
Sin embargo, sus ingresos por publicidad cayeron 4,9% entre ambos ejercicios, mientras que el conjunto de su facturación se redujo 2,9%, hasta los US$ 3.195 millones.
De todos modos tuvo un gran 4to. trimestre, cuando llegó la bonanza, aunque la consejera delegada, Janet Robinson, explicó que, si bien durante octubre y noviembre aumentaron los ingresos por publicidad, en diciembre se observó un descenso que tuvo un significativo efecto en los resultados trimestrales, y que obliga a replantear el 1er. trimestre de 2008. Durante la recta final del año, los ingresos del diario cabecera cayeron 7,1%, a causa del descenso de la facturación por publicidad.
¿Cómo sigue el futuro de la corporación NYT, controlada desde hace más de 70 años por la familia Sulzberger, que tiene 4% del capital accionario? (The New York Times fue fundado el 18 de septiembre de 1851 por Henry Jarvis Raymond y George Jones. Raymond también fue director fundador de la AP en 1856. Adolph Ochs adquirió, con dinero prestado, el Times en 1896, que estaba en bancarrota pero con credibilidad. Los Sulzberger son los descendientes del matrimonio de Iphigene Ochs, hija de Ochs, con Arthur Sulzberger I).
Arthur Sulzberger III, hoy presidente del grupo editorial, fue quien arrojó más incertidumbre cuando le dijo al diario israelí Haaretz: "... ha finalizado la era de los periodistas clase A, los de papel, y de clase B, los digitales. Es más, la ecuación podría también invertirse". Un ejemplo es el caso del USA Today, que ya fusionó ambas redacciones (papel y digital).
¿Exageró Sulzberger III? Es conocido su compromisos con las cuestiones vinculadas al Times. En septiembre de 2006, Arthur O. Sulzberger III y su Nº2 Michael Golden, nietos de Adolph Ochs, renunciaron a una compensación sobre sus acciones, equivalente a US$ 4 millones, para destinar el dinero a un fondo para distribución entre el personal jerárquico que, por las pérdidas que tuvo el holding, había quedado vacío.
Sin embargo, ahora, Massimo Sideri, periodista del italiano Corriere della Sera, de inmediato escribió: "Aviso para todos los lectores y periodistas. Dentro de sólo cinco años podría ser imposible volar a Manhattan, comprar The New York Times en uno de los tradicionales quioscos de la ciudad que venden de todo, y sentarse a hojearlo en un bar del East Village. Porque el diario en papel podría simplemente no existir más."
Sulzberger estuvo en el World Economic Forum, en Davos, Suiza, y agregó: "La verdad es que no sé si el Times se seguirá imprimiendo dentro de cinco años. ¿Y sabes qué? Que tampoco me importa. Internet es un lugar maravilloso para estar, y ahí somos el líder".
Sulzberger está encantado con 1,5 millón de lectores diarios que tiene www.nytimes.com, por encima de los 1,1 millón de suscriptores de la edición impresa. En internet, la edad media de sus lectores es de 37 años, cinco menos que en papel. Con la red de websites, la empresa apuesta por reconquistar para este soporte la publicidad que está perdiendo el periódico, en particular en el área de clasificados.
El acuerdo que hizo con Microsoft para desarrollar un programa que mejore la visualización de los periódicos en pantalla así lo prueba.
Es un tema muy delicado precisamente ese: ¿con quién conviene asociarse? ¿Con Microsoft o con Linux/Google? Esa es la cuestión.
Sin duda que si Google quisiera golpear a Microsoft tendría que avanzar sobre The New York Times y semejante especulación ha invadido la Red, a propósito de la subvaluación de la cotización accionaria de la empresa, que provoca una capitalización de US$ 2.400 millones, muy por debajo de los US$ 155.000 millones de Google.
Pero no es tan sencillo. El único nieto varón de Ochs, Arthur Sulzberger, alias Punch, combatió la amenaza de diversos empresarios que intentaron entrar a la propiedad del periódico, lo que obligó a la familia a firmar, en 1986, el compromiso de que nunca venderían sus acciones con derecho a voto a alguien externo.
LA COMPETENCIA
Es evidente que Internet ha provocado cambios profundos en la estructura del negocio de la información. Y los medios tradicionales han demostrado torpeza en la incorporación de tecnología.
Sin embargo, algunos reaccionaron más velozmente que otros.
Resultó muy interesante la incursión de News Corporation, del octogenario magnate australiano Rupert Murdoch, quien en el remoto 2005 se decidió a comprar la web de redes sociales MySpace por US$ 580 millones, hoy una bicoca.
A la vez Murdoch consideró que hay que hacerse fuerte en algunos nichos estratégicos. Por ejemplo, en la información sobre negocios y finanzas. Y compró el grupo de información financiera Dow Jones, propietario del prestigioso The Wall Street Journal.
En ese negocio específico, donde la información en tiempo real es esencial, se aproxima una gran competencia porque la economía global sufre unas turbulencias financieras difíciles de explicar al público y el desarrollo de las nuevas tecnologías ha disparado el número de canales y fuentes que distribuyen información. La cuestión será entre
> la organización de Murdoch,
> el grupo Bloomberg (del alcalde neorykino Michael Bloomberg),
> el holding británico Pearson, que controla Financial Times y The Economist, y encaró la desinversión en su red de diarios europeos para enfocarse en esos medios y un negocio de TV, y
> la fusión de Thomson Financial y Reuters.
Dow Jones y Pearson creen que hay una oportunidad para sus compañías, ya que los lectores quieren entender qué pasa, e Internet representa una vía para extender el alcance de sus medios de comunicación.
“Existe hambre de noticias financieras, no sólo en USA, sino en todo el mundo”, aseguró Murdoch después de que News Corporation cerrara la compra de Dow Jones por US$ 5.000 millones (€ 3.600 millones). “Ante el proceso de globalización y expansión de los negocios, queremos ser el proveedor Nº1 de información financiera rigurosa y creíble [a las empresas e inversores]”, agregó.
Según Lionel Barber, director de Financial Times, “hay una mayor demanda de noticias y análisis independientes sobre el mundo financiero, lo que está elevando el número de lectores”. El diario británico incrementó más del 2% su difusión mundial durante el año pasado. Financial Times vende 450.000 ejemplares diarios en todo el mundo, contra los dos millones de The Wall Street Journal, que el año pasado cayó menos que el resto de los periódicos estadounidenses (el papel se extingue progresivamente, evidentemente).
En el pasado, las crisis bursátiles suponían un descenso brusco del número de lectores de la prensa económica. Pero Tim Howkins, consejero delegado de IG Group, una empresa que permite realizar apuestas y operaciones financieras a los clientes minoristas, cree que “las recientes turbulencias financieras provocaron que mucha gente prefiera invertir por sí mismo y no depender de los gestores. Esto provoca un mayor apetito por las noticias financieras”.
The Wall Street Journal y Financial Times han optado por potenciar sus canales digitales, con la publicación online de los artículos y comentarios de sus periodistas para extender su prestigio a la web.
Según Douglas Anmuth, analista de Lehman Brothers, “los usuarios van cada vez más en Internet a marcas especializadas con contenidos de gran calidad, en lugar de a portales genéricos que aportan poca profundidad”.
La cuestión por resolver es el precio de la información online de esos medios.
The Wall Street Journal y Financial Times mantienen un modelo de suscripciones para gran parte del contenido de sus portales.
El diario del grupo Dow Jones tiene un millón de abonados en Internet, frente a los 100.000 de la publicación de Pearson.
Mucho se ha especulado acerca de la posibilidad que Murdoch haga gratuita la web de The Wall Street Journal, pero hasta ahora fue desmentido.
Financial Times, por su parte, permite el acceso gratuito a 30 artículos por mes. Gracias a su modelo mixto, la web del diario británico tiene más páginas mensuales vistas (43 millones) que el estadounidense (20 millones).
Según Lehman Brothers, si fuera gratis, la captación de publicidad permitiría incrementar los US$ 140 millones anuales que hoy día ingresa la edición online del WSJ. En 2006, las firmas de servicios financieros fueron el sector Nº2 que más invirtió en publicidad en la red: US$ 2.700 millones.
Gratis o de pago, ambos diarios se enfrentan ahora en el segmento de la información en tiempo real y bursátil, donde compiten con Thomson Financial y Bloomberg.
Pearson acaba de comprar Money-Media, empresa estadounidense que ofrece noticias económicas online a gestores de fondos de inversión.
En contenidos, la estrategia de Dow Jones y Pearson también podría diferenciarse. The Wall Street Journal va a empezar a publicar información deportiva y se espera que potencie más la política, en lo que puede ser un intento por captar lectores y anunciantes de The New York Times.
John Ridding, consejero delegado de Financial Times, cree que hay muchos más frentes de competencia que hace cinco o 10 años”. Y esto puede acelerarse aún más.
El socio japonés de Yahoo! lo apoya en su rechazo a la oferta de Microsoft
Se trata del presidente de Softbank, Masayoshi Son, quien inició conversaciones con Yahoo! sobre la propuesta de Microsoft. La compañía nipona, que cuenta con una participación en el buscador del 3,9% y otra del 40% en Yahoo! Japan, se ha acercado a la estadounidense para ayudarle en su rechazo a la oferta del gigante del software.
"Las conversaciones acaban de empezar", aseguraba el presidente del socio japonés de Yahoo! hoy durante la presentación de resultados de la tecnológica, "necesitamos muchos más intercambio de pareceres para llegar a una conclusión final", añadía.
Son ha declinado comentar su papel en las negociaciones hasta que no se llegue a una solución y no ha querido hacer ningún comentario sobre la posibilidad de lanzar una contraoferta por Yahoo!. "Cualquier cosa es posible, pero no pienso en eso en este momento", aseguraba el presidente de Softbank, según cuenta el diario Expansión.
La falta de claridad del presidente de la japonesa ha despertado algún que otro rumor, ya que esta compañía ha construido su imperio en Internet a través de las adquisiciones. La última fue la de Vodafone Japan por US$15.000 millones.
"Las conversaciones acaban de empezar", aseguraba el presidente del socio japonés de Yahoo! hoy durante la presentación de resultados de la tecnológica, "necesitamos muchos más intercambio de pareceres para llegar a una conclusión final", añadía.
Son ha declinado comentar su papel en las negociaciones hasta que no se llegue a una solución y no ha querido hacer ningún comentario sobre la posibilidad de lanzar una contraoferta por Yahoo!. "Cualquier cosa es posible, pero no pienso en eso en este momento", aseguraba el presidente de Softbank, según cuenta el diario Expansión.
La falta de claridad del presidente de la japonesa ha despertado algún que otro rumor, ya que esta compañía ha construido su imperio en Internet a través de las adquisiciones. La última fue la de Vodafone Japan por US$15.000 millones.
miércoles, febrero 06, 2008
El último día de Bill Gates
Bill Gates quiere ser el candidato a vicepresidente por el Partido Demócrata de los Estados Unidos. Se lo pidió a Hillary Clinton, pero la ex Primera Dama lo rechazó. Gates intentó entonces con Barack Obama, pero, ofuscado porque el candidato no reconoció su voz, cortó el teléfono.
Si la política no, el arte quizá: tocó la guitarra eléctrica para Bono, pero el cantante desaconsejó su incorporación a la banda. Cantó para el todopoderoso magnate del rap y el hip-hop, Jay-Z, y también rebotó. Steven Spielberg fue más amable y se comprometió a hacer las gestiones necesarias para que Gates debute en el mundo del cine. Llamó a George Clooney y allí murió el intento. "Yo no", se excusó. "Tal vez Tom Hanks o Russel Crowe lo acepten", sugirió en vano.
Mientras busca su destino, Gates entrena en un gimnasio con el actor y sex-symbol Matthew McConaughey, quien lo alienta a forjar músculos pero no deja de ser realista y le aconseja no quitarse por ahora la camiseta.
Todas las escenas relatadas en los párrafos anteriores fueron presentadas por el conductor de NBC Noticias, con audio y video de sus protagonistas. Ellos son reales. Pero las historias no. Son, en verdad, parte del show con el que Bill Gates animó su ultima incursión en La Asociación de Consumidores de Electrónica, para contar -ahora sí, en serio- su incertidumbre respecto de qué hará con su tiempo libre este año cuando deje de sujetar a las riendas cotidianas de Microsoft "en el (edificio) gigante de Raymond", según anunció formalmente en 2006.
Lo seguro es que será este año. Pero no se sabe aún qué día. Aunque se desprende del video que Gates -y así lo dice expresamente- imagina esa jornada como "histórica". El nivel de convocatoria para una grabación que lo revela como una mezcla de showman y personaje de Woody Allen, es sólo la primera demostración, el principio del adiós del macho dominante del mercado informático, el hombre que envuelto en mil polémicas le marcó al mundo entero un lenguaje y un modo de trabajo: "control + c", "control + v", "doble clic", "mi pc", disco "C", "boton derecho", "control + alt + del". Todo esto bajo una abstracción: la del "escritorio" virtual. Pocas cosas alcanzaron en la historia de la humanidad, tanta universalidad.
El último día de Bill Gates
Bill Gates quiere ser el candidato a vicepresidente por el Partido Demócrata de los Estados Unidos. Se lo pidió a Hillary Clinton, pero la ex Primera Dama lo rechazó. Gates intentó entonces con Barack Obama, pero, ofuscado porque el candidato no reconoció su voz, cortó el teléfono.
Si la política no, el arte quizá: tocó la guitarra eléctrica para Bono, pero el cantante desaconsejó su incorporación a la banda. Cantó para el todopoderoso magnate del rap y el hip-hop, Jay-Z, y también rebotó. Steven Spielberg fue más amable y se comprometió a hacer las gestiones necesarias para que Gates debute en el mundo del cine. Llamó a George Clooney y allí murió el intento. "Yo no", se excusó. "Tal vez Tom Hanks o Russel Crowe lo acepten", sugirió en vano.
Mientras busca su destino, Gates entrena en un gimnasio con el actor y sex-symbol Matthew McConaughey, quien lo alienta a forjar músculos pero no deja de ser realista y le aconseja no quitarse por ahora la camiseta.
Todas las escenas relatadas en los párrafos anteriores fueron presentadas por el conductor de NBC Noticias, con audio y video de sus protagonistas. Ellos son reales. Pero las historias no. Son, en verdad, parte del show con el que Bill Gates animó su ultima incursión en La Asociación de Consumidores de Electrónica, para contar -ahora sí, en serio- su incertidumbre respecto de qué hará con su tiempo libre este año cuando deje de sujetar a las riendas cotidianas de Microsoft "en el (edificio) gigante de Raymond", según anunció formalmente en 2006.
Lo seguro es que será este año. Pero no se sabe aún qué día. Aunque se desprende del video que Gates -y así lo dice expresamente- imagina esa jornada como "histórica". El nivel de convocatoria para una grabación que lo revela como una mezcla de showman y personaje de Woody Allen, es sólo la primera demostración, el principio del adiós del macho dominante del mercado informático, el hombre que envuelto en mil polémicas le marcó al mundo entero un lenguaje y un modo de trabajo: "control + c", "control + v", "doble clic", "mi pc", disco "C", "boton derecho", "control + alt + del". Todo esto bajo una abstracción: la del "escritorio" virtual. Pocas cosas alcanzaron en la historia de la humanidad, tanta universalidad.
Espionaje casero
Es el Controlador Personal 2028 MPX y sirve, básicamente, para que, estando donde esté, cualquier persona pueda escuchar su casa, lo que sucede en su casa, los sonidos de su casa. Se consigue en internet por 700 pesos, pero hay comercios que agregan costos de asesoramiento, instalación y mantenimiento.
A grandes rasgos, el 2028 MPX funciona así: van los vendedores, ponen los micrófonos y el dueño de casa, antes de salir, los deja activados. Después, desde el interno de su oficina -pongamos que trabaja en una oficina, pongamos que tiene un interno- llama a un número que sólo él conoce, marca una clave que sólo él sabe y del otro lado va a escuchar lo que esté pasando allí donde vive. La empresa asegura una perfecta calidad de sonido ambiente.
El Controlador cuenta con tres modos. En el modo Controlador y en el sub menú escucha del ambiente, podrá el consumidor pasarse la tarde oyendo cosas: la dulce risa de sus niños, el punchi punchi del lavarropas que quedó funcionando, los gemidos del novio de su empleada. Y ya no tendrá dudas sobre quién dice qué cuando él no está. Lo promete el manual, en página 2: "En su ausencia, podrá escuchar todo lo que sucede en su hogar (...) Vaya comenzando a imaginar la incalculable utilidad de esto".
A grandes rasgos, el 2028 MPX funciona así: van los vendedores, ponen los micrófonos y el dueño de casa, antes de salir, los deja activados. Después, desde el interno de su oficina -pongamos que trabaja en una oficina, pongamos que tiene un interno- llama a un número que sólo él conoce, marca una clave que sólo él sabe y del otro lado va a escuchar lo que esté pasando allí donde vive. La empresa asegura una perfecta calidad de sonido ambiente.
El Controlador cuenta con tres modos. En el modo Controlador y en el sub menú escucha del ambiente, podrá el consumidor pasarse la tarde oyendo cosas: la dulce risa de sus niños, el punchi punchi del lavarropas que quedó funcionando, los gemidos del novio de su empleada. Y ya no tendrá dudas sobre quién dice qué cuando él no está. Lo promete el manual, en página 2: "En su ausencia, podrá escuchar todo lo que sucede en su hogar (...) Vaya comenzando a imaginar la incalculable utilidad de esto".
Microsoft podría subir su oferta por Yahoo!
Algunos analistas de Wall Street esperan que el gigante de la informática Microsoft mejore su propuesta por el buscador Yahoo! Creen que, de esta forma y según consigna se elevará hasta los US$34 cada acción.
Según consigna un cable de la agencia Reuters, algunos inversores escépticos están negociando las acciones de Yahoo! con un descuento de un 6,5% sobre el precio no oficial de la oferta de Microsoft, pero algunos analistas de Wall Street esperan que el gigante de la informática mejore su propuesta.
UBS estableció el martes un precio objetivo para las acciones de Yahoo! por encima de la oferta de Microsoft, de US$ 31 por título.
En tanto que el Citi dijo que el aumento de la oferta es el más probable de los 5 escenarios que prevé para la novela que se anticipa entre la mayor compañía de software del mundo y la estrella convaleciente de internet.
En tanto las acciones de Yahoo cerraron ayer a US$ 28,98, más de US$2 por debajo de la oferta de Microsoft de la semana pasada.
De esta manera, los papeles del gigante informático han caído alrededor de un 12% desde entonces, recortando potencialmente el valor de la oferta que era mitad en efectivo y mitad en acciones.
Pero UBS estableció el precio objetivo para Yahoo en US$ 34 diciendo que Microsoft "hará todo lo que haga falta para concretar esta operación."
"En una operación hostil, normalmente el comprador no empieza con su oferta mejor y final y no nos sorprendería ver a Microsoft endulzar el trago de alguna manera para facilitar la decisión al directorio de Yahoo," explicó en una nota el banco de inversión.
En tanto Reuters agrega que el Citi tiene un precio objetivo de US$ 31 para la acción de Yahoo!, pero dice que el escenario más probable -con una probabilidad de un 40%- es que Microsoft suba su oferta y haga la compra después de que Yahoo! rechace la inicial.
Citi dio una probabilidad de un 20% a que Yahoo acepte la actual oferta, y un 25% a que Yahoo! contrate a Google para dirigir sus operaciones de búsqueda en un contrato lucrativo. Además estimó en un 10% las posibilidades de que los reguladores bloqueen un acuerdo, y un 5% a que salga otra oferta.
Según consigna un cable de la agencia Reuters, algunos inversores escépticos están negociando las acciones de Yahoo! con un descuento de un 6,5% sobre el precio no oficial de la oferta de Microsoft, pero algunos analistas de Wall Street esperan que el gigante de la informática mejore su propuesta.
UBS estableció el martes un precio objetivo para las acciones de Yahoo! por encima de la oferta de Microsoft, de US$ 31 por título.
En tanto que el Citi dijo que el aumento de la oferta es el más probable de los 5 escenarios que prevé para la novela que se anticipa entre la mayor compañía de software del mundo y la estrella convaleciente de internet.
En tanto las acciones de Yahoo cerraron ayer a US$ 28,98, más de US$2 por debajo de la oferta de Microsoft de la semana pasada.
De esta manera, los papeles del gigante informático han caído alrededor de un 12% desde entonces, recortando potencialmente el valor de la oferta que era mitad en efectivo y mitad en acciones.
Pero UBS estableció el precio objetivo para Yahoo en US$ 34 diciendo que Microsoft "hará todo lo que haga falta para concretar esta operación."
"En una operación hostil, normalmente el comprador no empieza con su oferta mejor y final y no nos sorprendería ver a Microsoft endulzar el trago de alguna manera para facilitar la decisión al directorio de Yahoo," explicó en una nota el banco de inversión.
En tanto Reuters agrega que el Citi tiene un precio objetivo de US$ 31 para la acción de Yahoo!, pero dice que el escenario más probable -con una probabilidad de un 40%- es que Microsoft suba su oferta y haga la compra después de que Yahoo! rechace la inicial.
Citi dio una probabilidad de un 20% a que Yahoo acepte la actual oferta, y un 25% a que Yahoo! contrate a Google para dirigir sus operaciones de búsqueda en un contrato lucrativo. Además estimó en un 10% las posibilidades de que los reguladores bloqueen un acuerdo, y un 5% a que salga otra oferta.
Microsoft podría subir su oferta por Yahoo!
Algunos analistas de Wall Street esperan que el gigante de la informática Microsoft mejore su propuesta por el buscador Yahoo! Creen que, de esta forma y según consigna se elevará hasta los US$34 cada acción.
Según consigna un cable de la agencia Reuters, algunos inversores escépticos están negociando las acciones de Yahoo! con un descuento de un 6,5% sobre el precio no oficial de la oferta de Microsoft, pero algunos analistas de Wall Street esperan que el gigante de la informática mejore su propuesta.
UBS estableció el martes un precio objetivo para las acciones de Yahoo! por encima de la oferta de Microsoft, de US$ 31 por título.
En tanto que el Citi dijo que el aumento de la oferta es el más probable de los 5 escenarios que prevé para la novela que se anticipa entre la mayor compañía de software del mundo y la estrella convaleciente de internet.
En tanto las acciones de Yahoo cerraron ayer a US$ 28,98, más de US$2 por debajo de la oferta de Microsoft de la semana pasada.
De esta manera, los papeles del gigante informático han caído alrededor de un 12% desde entonces, recortando potencialmente el valor de la oferta que era mitad en efectivo y mitad en acciones.
Pero UBS estableció el precio objetivo para Yahoo en US$ 34 diciendo que Microsoft "hará todo lo que haga falta para concretar esta operación."
"En una operación hostil, normalmente el comprador no empieza con su oferta mejor y final y no nos sorprendería ver a Microsoft endulzar el trago de alguna manera para facilitar la decisión al directorio de Yahoo," explicó en una nota el banco de inversión.
En tanto Reuters agrega que el Citi tiene un precio objetivo de US$ 31 para la acción de Yahoo!, pero dice que el escenario más probable -con una probabilidad de un 40%- es que Microsoft suba su oferta y haga la compra después de que Yahoo! rechace la inicial.
Citi dio una probabilidad de un 20% a que Yahoo acepte la actual oferta, y un 25% a que Yahoo! contrate a Google para dirigir sus operaciones de búsqueda en un contrato lucrativo. Además estimó en un 10% las posibilidades de que los reguladores bloqueen un acuerdo, y un 5% a que salga otra oferta.
Según consigna un cable de la agencia Reuters, algunos inversores escépticos están negociando las acciones de Yahoo! con un descuento de un 6,5% sobre el precio no oficial de la oferta de Microsoft, pero algunos analistas de Wall Street esperan que el gigante de la informática mejore su propuesta.
UBS estableció el martes un precio objetivo para las acciones de Yahoo! por encima de la oferta de Microsoft, de US$ 31 por título.
En tanto que el Citi dijo que el aumento de la oferta es el más probable de los 5 escenarios que prevé para la novela que se anticipa entre la mayor compañía de software del mundo y la estrella convaleciente de internet.
En tanto las acciones de Yahoo cerraron ayer a US$ 28,98, más de US$2 por debajo de la oferta de Microsoft de la semana pasada.
De esta manera, los papeles del gigante informático han caído alrededor de un 12% desde entonces, recortando potencialmente el valor de la oferta que era mitad en efectivo y mitad en acciones.
Pero UBS estableció el precio objetivo para Yahoo en US$ 34 diciendo que Microsoft "hará todo lo que haga falta para concretar esta operación."
"En una operación hostil, normalmente el comprador no empieza con su oferta mejor y final y no nos sorprendería ver a Microsoft endulzar el trago de alguna manera para facilitar la decisión al directorio de Yahoo," explicó en una nota el banco de inversión.
En tanto Reuters agrega que el Citi tiene un precio objetivo de US$ 31 para la acción de Yahoo!, pero dice que el escenario más probable -con una probabilidad de un 40%- es que Microsoft suba su oferta y haga la compra después de que Yahoo! rechace la inicial.
Citi dio una probabilidad de un 20% a que Yahoo acepte la actual oferta, y un 25% a que Yahoo! contrate a Google para dirigir sus operaciones de búsqueda en un contrato lucrativo. Además estimó en un 10% las posibilidades de que los reguladores bloqueen un acuerdo, y un 5% a que salga otra oferta.
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