Google cierra Google Health y PowerMeter por falta de usuarios

La compañía de Internet Google anunció hoy el próximo cierre de sus servicios web Google Health y PowerMeter después de varios años en funcionamiento sin lograr atraer a un número suficiente de usuarios, informó la empresa en su blog.

Google Health, una herramienta creada en 2008 para la gestión de historiales médicos, cerrará el 1 de enero de 2012, mientras que PowerMeter, que registra el consumo energético doméstico, dejará de operar el próximo 16 de septiembre.

Los usuarios del software sanitario tendrán hasta enero de 2013 para transferir sus datos personales fuera del sistema antes de que Google los elimine.

"Hemos observado que Google Health no tiene el amplio impacto que esperábamos. Lo han empleado ciertos grupos de usuarios como los expertos en tecnología y más recientemente los entusiastas en el cuidado físico, pero no hemos hallado la forma de traducir esa adopción limitada en la rutina de millones de personas", se afirmó en el blog.

Una decisión similar llevará al cierre de PowerMeter, que nació en 2009 como un proyecto para concienciar sobre la importancia de que la población esté informada sobre su consumo energético.
"Nuestros esfuerzos no se han multiplicado tan rápido como queríamos, así que retiramos el servicio", confirmó Google.

¿Como medir la tasa de retorno 2.0?

Una de las preguntas más importantes que nos hacen los clientes, los ejecutivos de empresas, los políticos y todos aquellos que ven en la Web 2.0, un escenario nuevo, disruptivo e indispensable donde desarrollar acciones; es como se mide la TIR (Tasa interna de retorno) en La Web 2.0. Los estrategas en la Web 2.0 no solo que pueden sino que deben probar la tasa de retorno de las campañas.

Para poder valorizar en términos económicos las acciones 2.0 hace falta ponderar correctamente los objetivos específicos que se espera conseguir.
Muchas compañías invierten recursos importantes en la web 2.0, sin embargo se les complica demostrar la tasa de retorno de estas campañas. Si se va a invertir partidas de presupuesto, tiempo, recursos varios, la Web 2.0 debe justificar y probar su eficacia en términos de construcción de valor en el mediano plazo, y como factor importante de influencia en el éxito de la compañía, de la marca corporativa o de la marca política.
Pero ¿como se mide, y como se demuestra el efecto de una campaña 2.0?
Lo primero que tenemos que hacer es definir el resultado en la ecuación. Empezar por el final. No se puede tener éxito si primero no definimos que es el éxito para nosotros.
¿Que buscamos? Los resultados pueden ser muchos: mas ventas, resignificación de la marca, manejar una crisis, cambiar la imagen, construir valor, alcanzar para un espacio político un determinado nivel de visibilidad, de intención de voto, bajar la imagen negativa, lanzar un producto, instalar una idea, un hábito, atacar a la competencia, defenderse, etc.
Básicamente hay que definir: a) intenciones, b) objetivos c) valor, desde las distintas partes que componen la organización y desde la dirección estratégica de la marca, sea esta corporativa o política.
Por eso las acciones en la Web 2.0 deben ser muy específicas, tanto en la formulación de los objetivos como en la sintonía fina de las acciones.

La victoria de Obama en las primarias contra Hillary cuando iba 4 a 1 abajo, la excelente elección de Marco Enríquez Ominami en Chile, las campañas negativas contra Dasani o Actimel son solo algunos ejemplos exitosos entre miles, en términos de la ecuación: inversión-beneficio.
Hay otros ejemplos:
Lenovo, por ejemplo, logró reducir cerca del 20% su actividad en los call centers, gracias a las respuestas que logró dar a sus clientes de Facebook. La campaña de Burger King en Facebook "BK Whopper Sacrifice", cuya inversión llegó a los 50 mil dólares, generó ganancias del orden de los US$400.000, es decir, multiplicó por ocho veces la inversión. Burger obtuvo más de 32 millones de visitas en el grupo de Facebook. Blendtec quintuplicó sus ventas con el video "Will it Blend?" a través de You Tube, la marca tecnológica Dell reunió tres millones de dólares a través de sus ventas realizadas sólo por Twitter.
En la medida que podamos definir las especificidades de cada objetivo, y que cada parte de la organización pueda mostrar la tasa de retorno de la inversión requerida o efectuada, los recursos llegarán con más fluidez desde la dirección, y esto comprometerá tanto a los instrumentadores de las campañas Web 2.0, como a los responsables de los recursos, a definir y auditar cada vez con mayor precisión las relaciones entre inversión y retorno.

Podemos medir y ponderar cuantitativa y cualitativamente las campañas operacionalizando las siguientes variables:

1) Atención generada: medida por el tráfico, los visitantes únicos y la cantidad de visitas globales, tasas de rebote, ratios como visitas / páginas vistas/ tiempo de permanencia
2) Nivel de participación e involucramiento: medido por comentarios, interacción, tipos de diálogo, calidad de los aportes, interacciones de los Widgets, reenvíos y viralización de los videos en You Tube
3) Autoridad, entidad: links obtenidos, menciones en buscadores, citas en otros sitios, copiados y pegados textuales aún sin citas.
4) Influencia: cantidad y calidad de los receptores, suscriptores a nuestros contenidos, cuanto son, si hay formadores de opinión, decisores, en nuestros seguidores de Twitter o amigos en Facebook, comentaristas de nuestros posteos, lectores de nuestros sitios o blogs etc.
5) IOR, Impact of Relationships: El objetivo macro siempre será construir Valor agregado en términos de capital social. La Web 2.0 es diálogo, la importancia está en las relaciones. ¿Que valor tiene un comentario, una visita o un follower de twitter…? Dependerá de muchos factores, como, por ejemplo, la autoridad o influencia que tenga, a su vez, la persona que haya hecho ese comentario o te siga en Twitter.

La principal dificultad en la medición de la tasa de retorno en Web 2.0 radica en el carácter multiplicador y expansivo d elas acciones 2.0, la pérdida de control, la escala macro de 6 grados de separación y la cantidad de variables que complejizan el modelado. Sin embargo en la medida que definamos los objetivos y construyamos el modelo desde estos, podremos auditar y valorizar el efecto de las acciones y las campañas 2.0.

Velocidad, viralidad y reproductibilidad en la Web 2.0

Por Rubén Weinsteiner para ADN
Para ser eficaz y profundo en una campaña de 360 grados, no alcanza con los medios tradicionales, gráfica, vía pública, radio y TV. En la era pre Web 2.0 para tener al sujeto objetivo rodeado, había que hablarle desde el diario, le tenían las paredes de las calles y los carteles cuando la persona caminaba, manejaba o viajaba en transporte público, le tenía que hablar la radio y mirarlo a los ojos la televisión.

Hoy las personas pasan entre un promedio de 3 horas y media por día online, que de las 16/18 horas que están despiertos representa una ventana crucial para dejar libre.
Las redes sociales, las páginas, el e-mail, los blogs, se convirtieron en un escenario de influencia clave por:

a) la velocidad de distribución,
b) la viralidad en la redistribución
c) la potencia de reproductibilidad de los contenidos.


Esta velocidad permite surfear la ola del spin mediático. La noticia tiene una curva de vida, la lanzamos al mediodía y tiene una vida que depende de la contestación de otros actores, de la aparición de otra noticia, o del impacto que pudimos conseguir con nuestra emisión. La viralidad le da horizontalidad y nuevos emisores amplificadores y la reproductibilidad le da permanencia y supervivencia

La Web 2.0 es una oportunidad de construir diálogos de gran densidad y valor con los diferentes segmentos. En la Web 2.0 es posible segmentar de manera muy eficaz y por variables blandas, es decir, por lo que la gente hace y no por lo que la gente es.
Esa posibilidad de impactar directamente en el núcleo de cada segmento taylorizando el mensaje a medida del objetivo, permite pensar estrategias diferenciadas y profundas para cada grupo.

Las personas están sobre informadas, hay decenas de miles de portales, blogs, espacios en las redes, e-mails que llegan nuestras casillas que compiten con nuestro mensaje, por eso hay que sobre simplificar, menos es más, se dice tanto y hay tanto para decir, que hay que decirlo con la menor cantidad de palabras. Yo diría que en cada mensaje, cada palabra tiene que luchar muy duro por su supervivencia.

La comunicación como siempre decimos es estratégica, no táctica, por eso la tiene que conducir en términos generales y seguir muy de cerca la cabeza, porque en la Web 2.0 la velocidad, la viralidad y la reproductibilidad hacen que cada mensaje emitido, aun fuera de la Web, llegue rápida masiva y por diferentes vías en forma recurrente, a millones de personas.

Así se hacen los negocios

Se cuenta que una casamentera judía fue a visitar aun hombre muy pobre y le dijo:
- Tengo una candidata muy especial para tu hermoso hijo varón. El hombre contestó:
- Yo no interfiero en la vida personal de mi hijo mayor -
- Bueno pero te digo que es una muy buena oportunidad para su vida
- Ya te dije que no me meto en eso
- Pero... es la hija del Barón Rotschild
- Ah, bueno siendo así...
Sale la casamentera de la casa y se va directamente a la mansión de los Rotschild, pide una audiencia con el millonario por un tema urgente y este se la concede.
- Barón, tengo el marido ideal para su hija soltera
- Querida amiga, mi hija tiene muchos candidatos
- Pero este le conviene a usted mas que todos, es el CEO dell City Bank y le puede manejar muy bien sus negocios
- Ah, bueno siendo así...
Sale corriendo la casamentera al City Bank, propiedad de otra familia judía, se reúne con el banquero Moritz y le dice:
- Tengo el CEO ideal para usted
- Señora, tengo seis muy candidatos para el puesto de CEO
- Pero este es el yerno de Rotschild!
- Ah, bueno siendo así...

Ciego con pistola

Un amigo me contó que un ciego había disparado una pistola contra un hombre que le había pegado en la calle , y que había matado a un espectador inocente...

En ese momento pensé que toda violencia desorganizada es como un ciego con una pistola

Memoria

Hay quienes tienen una memoria limitada, se acuerdan de cosas que pasaron hace un año no mas. hay otros que tienen una memoria mayor, recuerdan lo que pasó hace 10 años por ejemplo, otros con una memoria superlativa, recuerdan aquello que pasó hace 30 años. Los mas increibles: aquellos individuos que tienen tanta memoria que recuerdan hasta lo que no pasó nunca.

Comunicar poco y de a pocos

Por Rubén Weinsteiner para ADN

El posicionamiento comunicacional de una persona, de una marca, de una organización, en la era de la Web 2.0, presenta cambios de paradigmas fundamentales en materia de estrategias comunicacionales.
Posicionamiento es lograr un lugar en la mente del receptor, del cliente, del votante, del ciudadano; en comparación con ofertas comunicacionales similares. El posicionamiento es la toma de una posición concreta y definitiva en la mente de la persona-objetivo a la que se dirige una determinada oferta u opción. De manera tal que, frente a una necesidad que dicha oferta u opción pueda satisfacer, la persona le dé prioridad ante otras similares.
No se trata de trabajarlo en el emisor, en la empresa, en el político, en la organización, sino en la mente de las personas a quienes se quiere llegar con el mensaje.
Con la irrupción de la radio, la prensa escrita no desapareció, convivió con esta, lo mismo que cuando irrumpió la TV, la radio siguió creciendo. Con la irrupción absolutamente disruptiva de la Web, y luego de la Web 2.0, la gráfica, la radio y la TV siguieron pesando y hoy conviven con la Web. Este escenario sumado al mundo editorial que no declina y a la explosión de los celulares en forma masiva, determina un escenario de sobrecomunicación. Las personas mantienen muchas más conversaciones por día que antes, en TV hay cientos de canales las 24 horas, radios AM y FM y en la Web todavía hay mas, millones de portales de Internet, redes sociales, blogs, Twitter, cientos de e-mails por día, newsletters, revistas, carteles en la vía pública, DVDs, cine, teatro, conferencias, clases, informes varios y hasta el cartón de la leche tiene una larga nota, comunicándonos desde la composición de la leche, hasta el compromiso social de la empresa.
La gente está sobrecomunicada, por eso hay que sobresimplificar la comunicación. Menos es más.
¿Cuál es la página más exitosa en la Web? Sin duda Google. ¿Qué es google? Una página en blanco con la palabra Google y un rectángulo en el medio. Nada, blanco, menos es más.
En la Web 1.0, la web unidireccional, se usaba llenar la página de banners y boxes, texto y colores. Cuando el internauta dejó de ser objeto mudo, para pasar a ser sujeto activo, la Web también tuvo que adaptarse y comunicar poco para poder llegar.
Por eso antes de diseñar un plan de comunicación para una marca, para una organización o para un político, hay que diseñar un proceso de selección.
Elegir una o dos cosas para comunicar, no más. Si yo le tiro a alguien 5 pelotas de ping pong no agarra ninguna, si le tiro una, la agarra.
Me di cuenta que lo que yo aprendo de la vida de un político, en los cinco minutos primeros de charlar con él, es mucho más de lo que podría saber la gente sobre él, al cabo de 5 años de conocerlo. El principal enemigo en una campaña de comunicación, en la era de la Web 2.0, es el volumen de información.
En una encuesta en EE.UU. en enero de 2009, a los pocos días de asumir la presidencia Barack Obama, se obtuvieron como resultado las conclusiones de lo que la amplia mayoría de las personas, todos ciudadanos americanos, sabían sobre Obama : 1) Es negro 2) Es el presidente de los EE.UU 3) Está casado con una mujer negra y tiene 2 hijas.
Para posicionar la marca comercial, política o corporativa, hace falta elegir lo que se quiere comunicar, muy puntualmente y en términos de ese posicionamiento, al público objetivo y a los competidores.
Pero hay que tener en cuenta que no se puede cambiar lo que hay en la mente de la gente, si la gente cree que un político X es un delirante, no podemos con una campaña convencerlo de lo contrario y que salga diciendo que X es súper coherente. Lo que podemos si hacer es reencuadrar y resignificar lo que la persona cree, para que esa creencia, imagen, idea, tenga otra ponderación. Es como si siempre miramos el obelisco desde abajo y nos generara determinadas percepciones y construcciones mentales, y un día nos llevan en helicóptero a verlo desde arriba, y nuestra percepción cambia. No se trata de que venga alguien abajo a contarnos como se ve de arriba, porque le responderemos con nuestro marco cognitivo, construido hace mucho tiempo.
Las creencias como las marcas son disparadoras de significados, no podemos cambiar las percepciones, lo que podemos cambiar son los significados de esas percepciones y así operar sobre estas.
Lo que elegimos para comunicar, si es un anclaje potente, le brindará visibilidad a la marca, al candidato o a la organización. Lo que elegimos para resignificar, podrá servir para cambiar las percepciones de la gente.
Para posicionarse hay que diferenciarse y segmentar. Hay que elegir qué diferencias uno quiere encarnar y como comunicarlas. Esas diferencias serán eficaces apuntando el mensaje a segmentos específicos, agrupados por elementos homogéneos entre si y que los diferencie de otros segmentos, definidos por aspiraciones, necesidades, comportamientos, marcos de pertenencia y pertinencia, pero bien definidos y específicos. No se puede abordar a todos a la vez, y en definitiva la suma de los segmentos siempre da el universo.

Todos emiten desde algún lugar y corporizan algún interés

El periodista español Pascual Serrano señala en su libro Desinformación: “Ante cualquier medio es primordial saber quiénes son sus propietarios (…) y si se trata de determinados grupos económicos que operan en otros sectores”.

Hay periodistas de determinados medios para con los cuales cobra vigencia la frase con la que Jacobo Timerman frenó en la asamblea de la SIP (California, octubre de 1980) a Jorge Annuar (El Pregón, de Jujuy), David Kraiselburd (El Día, de La Plata), Máximo Gainza Paz (La Prensa) y José Claudio Escribano (La Nación) que defendían los postulados de la dictadura militar: “Muchachos: nadie les pide tanto”.

El banquero Nathan Rothschild recibió infomación en la mañana del 19 de junio de 1815, a horas de terminada la batalla de Waterloo, que la alianza angloprusiana (dirigida por el duque de Wellington y Von Blücher) había vencido a las tropas de Napoleón.
En la Bolsa de Valores de Londres se sabía que Waterloo era el combate decisivo. Los especuladores ingleses sabían que quien venciera en esa batalla tomaría el poder de toda Europa. Pero también sabían que una derrota inglesa echaría por tierra el valor de sus acciones. Esa mañana de principios de siglo XIX, en la Bolsa de Valores ardían por conseguir alguna novedad del combate y así cambiar o no sus papeles. Todos menos Rothschild, que había recibido un papelito con la noticia de la caída de Napoleón vía paloma mensajera.
Cuando se abrió la sesión de ese 19, Nathan Rothschild –con la misma cara de Santo o de Lorena– mandó a sus agentes a vender todas sus acciones en bienes extranjeros de Inglaterra. El precio, por supuesto, bajó. Mucho más cuando los demás inversores –sospechando que Rothschild tenía la certeza de una victoria francesa– se lanzaron a vender de manera desaforada. Ante una señal apenas imperceptible del banquero, sus operadores comenzaron a comprar todo a precios irrisorios. Poco después, llegaba a la Bolsa la noticia: Inglaterra había ganado, las acciones recuperaban su valor, pero todas las tenía Rothschild. Nada más que Rothschild que, en ese día, multiplicó por veinte su ya exuberante fortuna.

Una historia que solía contar en las redacciones Eduardo Galeano: un sultán de Persia había probado por primera vez una berenjena y aprobó su sabor. El poeta de la corte, casi de inmediato, arrancó con una oda exaltando al vegetal. Pero, al tercer mordisco, el mismo sultán descubrió un amargor y escupió sobre el plato desacreditando a la berenjena en todo su reino. Ahí nomás, el poeta de la corte escribió una sarta de improperios sobre la pobre berenjena. Cuando le comentaron aquella falta de criterio, el poeta aclaró que él era cortesano del sultán, no de la berenjena.

Economistas aterrorizados

Manifiesto de economistas aterrorizados:Crisis y deuda en Europa: 10 falsas evidencias, 22 medidas para el debate para salir de la crisis. Philippe Askenazy (CNRS, Ecole d’économie de Paris), Thomas Coutrot (Conseil scientifique d’Attac), André Orléan (CNRS, EHESS), Henri Sterdyniak (OFCE)

La reactivación económica mundial, que permitió una inyección colosal de gastos públicos en el circuito económico (desde Estados Unidos a China) es frágil aunque real. Un solo continente sigue retrasado, Europa. Recuperar el camino del crecimiento económico no es su prioridad política. Ha emprendido otra vía, la de la lucha contra los déficits públicos.

En la Unión Europea estos déficits son, en efecto, elevados – 7% de media en 2010 – pero muy inferiores al 11% de Estados Unidos. Mientras que algunos estados norteamericanos de peso económico más importante que el de Grecia, por ejemplo California, está casi en bancarrota, los mercados financieros han decidido especular con las deudas soberanas de países europeos, particularmente los del sur. De hecho, Europa se ha dejado atrapar en su propia trampa institucional: los Estados deben endeudarse con instituciones financieras privadas que obtiene activos líquidos a bajo precio del Banco Central Europeo. Por consiguiente, los mercados tienen la llave de la financiación de los Estados. En este marco, la ausencia de solidaridad europea suscita la especulación, tanto más cuanto que las agencias de calificación juegan a acentuar la desconfianza.


“El software neoliberal siempre es el único que se reconoce como legítimo, a pesar de sus patentes fracasos”, apuntan. Ese “software”, basado en la eficiencia de los mercados financieros, recomienda reducir el gasto público, privatizar los servicios públicos, flexibilizar el mercado del trabajo, liberalizar el comercio, los servicios financieros y los mercados de capital, aumentar la competencia en todos los campos y en todas partes. Ante esas recomendaciones, que se llevan a la práctica con consecuencias sociales devastadoras, resulta ilustrativa la enumeración de esas falsas afirmaciones porque pone en discusión verdades consideradas absolutas en el debate económico. Ese decálogo es el siguiente:

1. Los mercados financieros son eficientes.

2. Los mercados financieros son favorables al crecimiento económico.

3. Los mercados son buenos jueces de la solvencia de los Estados.

4. El alza espectacular de las deudas públicas es el resultado de un exceso de gastos.

5. Hay que reducir el gasto para reducir la deuda pública.

6. La deuda pública traslada el costo de los actuales excesos a las futuras generaciones.

7. Hay que tranquilizar a los mercados financieros para poder renovar la deuda pública.

8. La Unión Europea defiende el modelo social europeo.

9.El euro es un escudo contra la crisis.

10. La crisis griega ha permitido avanzar hacia una verdadera solidaridad europea.

“Es peor que un crimen, es un error”

El 21 de marzo de 1804, en el castillo de Vincennes, cerca del centro de París, Louis Antoine Henri de Bourbon-Condé, duque de Enghien, fue ejecutado por un pelotón de fusilamiento del ejército napoleónico. El duque de Enghien pertenecía a la estirpe de los Borbones y era familiar cercano de Luis XVI. Los historiadores aún debaten si el joven duque era parte importante de la conspiración que le atribuyeron sus verdugos. No obstante, este hecho desgraciado motivó que en toda Europa se levantase una ola de indignación contra Napoleón Bonaparte. Al enterarse de la noticia, el ministro de Relaciones Exteriores de Bonaparte, Charles Maurice de Talleyrand, expresó: “Es peor que un crimen, es un error”. Un crimen, a juicio de Talleyrand, es un delito cuya sanción recaerá sobre el criminal, y allí concluye la acción sancionatoria. Un error, -un error político que se comete desde la estructura de poder-, no recae exclusivamente sobre el que lo comete sino que termina afectando a toda la estructura.

El futuro de la Marca Japón

Por Alejandro Fernández


Para la gran mayoría de las personas de mi generación, nuestro primer contacto con los nipones, a inicios de los años 70, fue a través de unos carros cuadrados y feos que decían Toyota y Datsun en la tapa de sus maleteros y que para ese entonces vivían en lo más bajo de la cadena alimenticia automotriz. Pronto, sin embargo, estas baratijas se fueron transformando frente a nuestros ojos en la imagen misma de la calidad.

"Made in Japan" se convirtió rápidamente en la regla general de la excelencia en motos, elevadores, artefactos eléctricos, equipos de sonido, juegos electrónicos, computadoras y, por supuesto, automóviles.

Aprovechando esto, las esencias de muchas marcas hechas en la tierra del sol naciente empezaron a girar alrededor de su nivel de ‘japonesidad’ y esa aura de perfección oriental les sirvió para proyectar durabilidad con sólo mostrar, al lado de sus logos, un rectángulo blanco con un círculo rojo en el medio. La marca Japón había nacido.

El éxito de dicha marca tuvo consecuencias positivas para su población y, cortesía de una importante mejora en sus salarios, los japoneses fueron saliendo de la pobreza y su estilo de vida se elevó dramáticamente. Como resultado, producir en Japón se volvió muy caro.

Por eso, para evitar que los productos coreanos y chinos se apoderaran completamente del mercado de menor poder adquisitivo, ese país empezó a fabricar en lugares como Tailandia, Malasia y México.

El resultado fue que la marca Japón se empezó a diluir al no poder ponerle el sello Made in Japan a un producto que ahora tenía piezas de lugares distintos y que había sido ensamblado en un país en vías de desarrollo.

Pero la verdadera amenaza a la marca Japón comenzó con el nuevo milenio, cuando una serie de eventos le abrió pequeñas, pero profundas grietas. En el 2006 se dio un primer retiro en el mercado norteamericano de millones de baterías fabricadas por Sony que, al parecer, creaban recalentamiento en las computadoras portátiles.

Tres años después, Toyota empezó a tener problemas con la aceleración de sus autos y nueve millones de vehículos tuvieron que ser retirados de las calles. Aunque luego hasta la Nasa dijo que estos autos estaban técnicamente en perfecto estado y la marca Toyota salió con sólo algunos rasguños del incidente, la calidad intachable de lo japonés empezaba a ser cuestionada. Como si fuera poco, algo que parecía imposible era anunciado con grandes titulares: Japón ya no era la segunda economía del mundo. Los chinos le habían quitado el puesto.

Luego, el 11 de marzo, el archipiélago fue golpeado por un terremoto, un tsunami y el desastre nuclear. Recuerdo que la mañana del sismo, al ver las noticias, dije para mis adentros: “al menos fue en Japón”, pensando que si había un pueblo preparado para algo así, serían los nipones. Estaba equivocado. Los gobiernos locales se quedaron paralizados y fallaron en tareas básicas como las de suplir agua y comida a la población. Por otro lado, el Gobierno central mantuvo largos periodos de silencio y mucha lentitud mientras la radiactividad ganaba terreno en Fukushima.

“Pudimos habernos movido un poco más ágilmente entendiendo la situación y coordinando y ofreciendo información”, aceptó el secretario jefe del Gabinete, Yukio Edano.

¿Estamos entonces en el comienzo del fin de la marca Japón? No creo. Pensemos en Japón al final de la Segunda Guerra Mundial. Tiene frente a sí a más de dos millones de muertos (250.000 de ellos por causa de dos bombas atómicas). Es un país quebrado, destruido y con su honor pisoteado.

Lo único que les queda son sus principales atributos: talento, disciplina de trabajo y algo que ha sido parte fundamental del ADN de su gente por siglos, el gaman. Gaman es una palabra que viene del budismo zen y que se traduce como “la capacidad de soportar lo insoportable con paciencia y dignidad”.

El gaman se puede ver hoy en los rostros de cientos de personas esperando estoicamente en fila para recibir agua o en la cara de un padre buscando por días enteros a su hijo entre los escombros de lo que queda de su barrio, sin quejarse. Esta cualidad es la que le ha permitido a los japoneses resurgir de los tsunamis de Sanriku, Tokaido y Kyushu, que mataron a más de 60.000 personas, o el terremoto de Kanto, que acabó con 140.000 vidas en 1923.

En otras palabras, en situaciones muchísimo peores que las actuales, una y otra vez los japoneses se han levantado y han salido siempre fortalecidos.

Por eso no tengo dudas que la marca Japón puede reconstruirse a sí misma y, quizás, hasta potenciarse. Hace unos años, una importante figura gubernamental de Japón dijo que “lo que le hacía falta a la economía japonesa era un buen terremoto”. Si esta trágica y triste profecía se cumple, Japón seguirá siendo parte fundamental de la revolución tecnológica y su marca no se quedará atrás.

Estrategia y mercado

En la novela "Un Yuppie en la Columna del Che Guevara" de Carlos Gamerro, un empresario secuestrado por Montoneros que está siendo sometido a un tribunal popular se defiende diciendo:
"La ventaja del capitalismo no está en que es mejor, sino simplemente en que funciona con cualquier cosa: le echen nafta súper, común, gasoil, querosén, alcohol o vino patero anda. Y es fácil.Ni siquiera necesita teoría: con un manual de instrucciones alcanza.En cambio, el comunismo sólo funciona a base de genios. Como si el auto les aceptara Chivas únicamente. ¡Mientras (los comunistas) esperan doscientos años a que aparezca otro Marx, (los capitalistas siguen) dale que va con Og Mandino y Dale Carnegie y Edward de Bono!"
Algo similar pensaba Von Hayek, Nobel de Economía en 1974, quien sostenía que las enormes exigencias informativas de la planificación centralizada la tornaban inviable en la práctica. Si pretendemos políticas activas de industrialización no podemos utilizar cualquier combustible.

El comunismo no pudo reempazar el dinamismo del capitalismo sustituyendo el empeño que uno pone en salvarse uno por el empeño que uno pone para que nos salvemos todos. En eso el comunismo como en otras cosas ha fracasado. El capitalismo también pero tiene un dinamismo tan potente que tapa su fracaso, y como dijo hace poco Pepe Mujica " El capitalismo tiene que cumplir un ciclo importante, multiplicar los medios, multiplicar el conocimiento y la cultura y va a terminar siendo sepulturero de sí mismo, porque también nos va a hartar con sus despropósitos y con la cantidad de injusticias que comete".

Hace falta planificar, hace falta pensar, porqué hace falta estrategia, el mercado organiza económicamente pero no articula socialmente, y por otra parte los direccionamientos estratégicos del mercado no siempre coinciden con la concepción estratégica nacional de un país.

La Marca Carrió

Las elecciones que están teniendo lugar en cada uno de los distritos y fundamentalmente las del 23 de Octubre, ordenarán  y redefinirán la ponderación de los distintos emisores políticos.

No es lo mismo emitir desde un 23% nacional y convertido en segunda fuerza que hacerlo desde menos del 5% y sin posibilidades de tallar en las definiciones de los últimos tramos.

Sin embargo Carrió, y el caso mencionado la describe,  sobrevive y probablemente  lo hará luego de devaluados sus números en Octubre.

Es un caso interesante, un discurso con pocos puntos de contacto con la realidad, al que enriquece el histrionismo y la espectacularidad de sus formas.

Carrió acumulaba electoralmente más que por lo que decía o hacía, por la forma en la cual ella se paraba frente al poder, y esa forma es la matriz de su marca política.

Una dirigente que no mide, que seguramente verá mermado su poder real medido en votos y legisladores, sigue construyendo agenda, aún desde la desconexión con la realidad, desde predicciones que no se cumplen, desde un discurso sin rigor, pero con una marca política potente, con un discurso atractivo, una simbología personalidad y gestualidad con alto impacto, con una identidad construida a base de dibujarse en los segmentos tributarios de su marca, y en la agresividad necesaria para construir el mensaje del día y seguirle rindiendo a los medios, tanto por rating como por la funcionalidad de su discurso.

Imagen y control de daño 2.0 con públicos financieros

Por Rubén Weinsteiner para Bloomberg

La velocidad y el recorrido de la información en el mundo de la empresas y los negocios financieros, han experimentado cambios disruptivos con la Web. 2.0 y a las puertas de la Web 3.0.

En el nuevo escenario, los clientes ya no son solo consumidores de la información que generan las empresas, las corporaciones, los medios especializados y los operadores en general. Los clientes son hoy prosumidores, productores y consumidores de información.

En el negocio financiero, la información y la velocidad de propagación de la misma, pueden esmerilar y destruir la solidez de cualquier empresa.
El negocio financiero se apoya en la credibilidad, ningún banco soporta que todos sus clientes se presenten en ventanilla a retirar su plata, ninguna institución soporta una corrida y las crisis de pérdida de confianza ponen a cualquier empresa a luchar por su supervivencia. Por eso los bancos ante todo venden credibilidad, el mensaje siempre es: “quedate tranquilo, no retires la plata, que este es el mejor lugar, cuando la quieras está, pero no la saques confía en mí”.

La comunicación con públicos financieros 2.0, opera en un escenario en el cual, la información se emite desde muchos emisores, cada vez más rápido y estos se retroalimentan fortaleciendo el mensaje y redefiniéndolo en tiempo real, de acuerdo a los cambios en el territorio a los que ellos mismos contribuyen.
Así, un rumor genera cambios que genera nuevos rumores. Esto siempre fue así, solo que ahora hay muchos más generadores de rumores, están igualados en su ponderación como emisores por la tecnología, y emiten para mucha más gente, que recibe el mensaje mucho más rápido, todo el tiempo, y en cualquier lugar en donde se encuentre.

En este escenario, el control de daño de imagen y reputación, y el control permanente ante situaciones inesperadas para poder reconocer situaciones de riesgo, resultan fundamentales para lograr la repentización 2.0, es decir reaccionar de la manera más eficaz y rápida con “el qué, el cómo y el a quienes” para poder minimizar daños y reducir riesgos e incertidumbres.

No hay realidades, hay percepciones, la percepción de la gente siempre es real, aunque haya diferencias objetivas y duras entre realidad real y realidad comunicada, porque la comunicación construye la realidad al mismo tiempo que la difunde, y cuando la velocidad de construcción e instalación crece, no hay posibilidad de no reaccionar, porque la reacción se construye desde otro emisor.

En la era 2.0, donde lo que dicen de nosotros resulta más importante que lo que nosotros decimos, para gestionar comunicación con públicos financieros, hace falta leer eficazmente en tiempo real y reaccionar de manera puntual, diferenciada y segmentada, ya que “el quienes, y él a cuantos”, alcanza mediante mecanismos virales, y de satelización, saltos que antes resultaban imposibles en términos de volumen, horizontalidad y verticalidad.

El objetivo es dialogar con millones, escuchando cada vez más, para poder responder cada vez mejor. Para vender productos hay que hablar más de lo que se escucha, para vender sensaciones, como la credibilidad, seguridad, confianza, hay que escuchar más de lo que se habla.